Pregunta: Caso: Gestión de conflictos en TKC Consulting V. Padhmanabhan escribió este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. El autor no pretende ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación gerencial. El autor puede haber disfrazado ciertos nombres y otra información de identificación para proteger la confidencialidad. TKC

Caso: Gestión de conflictos en TKC Consulting V. Padhmanabhan escribió este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. El autor no pretende ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación gerencial. El autor puede haber disfrazado ciertos nombres y otra información de identificación para proteger la confidencialidad. TKC Consulting fue pionera en el negocio del corretaje financiero, incluido el comercio de acciones y materias primas. También gestionó la desmaterialización de cuentas de accionistas y divisiones de negocios de distribución como seguros, fondos mutuos, depósitos a plazo fijo, ofertas públicas iniciales, etc. La compañía tenía más de 25 años en este negocio y operaba en India a través de sucursales en diferentes ciudades Sin embargo, con el tiempo, muchos empleados se fueron para convertirse en empresarios por su cuenta y compitieron con su organización anterior. En Tamil Nadu, sur de la India, la empresa operaba a través de 50 sucursales. Las operaciones en la región de Tamil Nadu fueron administradas por Rao, el jefe regional. Rao y otro alto ejecutivo, Naik, estaban involucrados en un conflicto que parecía que iba a requerir la intervención del presidente de la empresa. Antecedentes: el estilo de operación de la empresa En la parte superior de la estructura organizativa estaba el presidente, Mukharjee, Naik, el director nacional del negocio de distribución, y Sam, el director nacional del negocio de corretaje de valores, le reportaban. El jefe de país del negocio de distribución lideró a los jefes de país de productos de seguros y fondos mutuos, quienes a su vez dirigieron a sus respectivos jefes de producto regionales. A cada jefe de producto regional se le asignó una región con una sede regional desde donde operaba su negocio. Los ejecutivos con gran experiencia y conocimiento del producto junto con una base de clientes fueron designados como jefes regionales. Dirigían la sede regional y eran responsables de administrar las operaciones. Actuaron en una posición de asesoramiento para los jefes de producto regionales en sus respectivas regiones. Los jefes de productos regionales lograron negocios a través de sus diversos jefes de sucursal en sus respectivas regiones. Los jefes de productos regionales informaron simultáneamente a los jefes de país de sus respectivos productos, así como a sus jefes regionales.

Aman: Aman, un graduado en administración de 35 años, comenzó su carrera en la empresa como ejecutivo de marketing en 2004. Debido a su compromiso y logro constante de los objetivos, fue ascendido en tres años al nivel de jefe de producto regional de la división de seguros de vida y no vida para la región de Tamil Nadu. Operaba desde una oficina separada con ejecutivos de operaciones que lo ayudaban a administrar su cartera sin problemas. Reportó al jefe regional Rao y también al jefe de país de la división de seguros.

Rao: Rao, un veterano de 52 años que se había unido a la empresa como vicepresidente, fue designado jefe regional de la región de Tamil Nadu. Llevaba más de 15 años en la empresa y había perseverado para establecer la empresa en su región. Amplió las operaciones de la empresa al abrir sucursales en varias ciudades de su región y construyó una red de clientes amplia y sólida. Adquirió una gran experiencia en el negocio de la intermediación bursátil y ganó la confianza de los inversores por sus habilidades estratégicas de gestión de fondos, mostrando un excelente crecimiento en el negocio. Siguió un estilo conservador de gestión hacia los empleados y sus operaciones fueron rentables. Tenía un enfoque autoritario dentro de su región, pero nunca fue cuestionado por la alta dirección, ya que siempre había demostrado su valía a través de los resultados.

Naik: Naik se unió como ejecutivo de operaciones durante el inicio de la empresa y luego se convirtió en el jefe de la región de Karnataka. También fue uno de los vicepresidentes de la empresa. Desarrolló una sólida base de clientes en su región y tenía una buena relación con los clientes que hicieron grandes inversiones. Durante los períodos de negocios bajos, utilizó los contactos de sus clientes para realizar ventas cruzadas. Su relación era tan fuerte que podía vender sus productos por teléfono sin salir de su oficina. En términos de desempeño, Naik siempre impulsó a su región a lograr un excelente crecimiento en el negocio de distribución y posicionarse como una de las mejores regiones del país.

Relación entre Rao y Naik: en un momento, Rao y Naik tuvieron un malentendido sobre la solicitud de transferencia de un empleado. El problema surgió después de que Naik no respondiera a la solicitud de Rao de aprobar la transferencia de una ejecutiva de su región de Tamil Nadu que había planeado establecerse en la región de Karna-taka después de su matrimonio. Rao se sintió insultado por este incidente. En términos de crecimiento profesional en TKC Consulting, tanto Rao como Naik tenían las mismas posibilidades de ascenso al puesto de jefe nacional de la empresa. Sin embargo, cuando surgió la vacante de country head del negocio de distribución, la suerte favoreció a Naik por su experiencia en este negocio. Rao estaba bastante decepcionado por esto y criticó a su círculo cercano de amigos sobre la capacidad de Naik para manejar las responsabilidades de jefe de país.

Visitas de la sucursal de Naik Naik Naik, después de su sucesión en el cargo, realizó visitas periódicas a diferentes regiones de la India. Sintió la necesidad de renovar el estilo conservador de gestión de las operaciones y revitalizó el sistema. Naik hizo una serie de visitas a la región de Rao y cada vez que visitaba la región, Rao delegaba a Arran para varias visitas a sucursales en Tamil Nadu. Como protocolo, cada vez que Naik planeaba una visita, enviaba un mensaje de correo electrónico a Rao sobre su plan con una copia para Aman. Naik quedó impresionado por el conocimiento de Aman sobre la región y su compromiso con el negocio. Durante un período de tiempo, Naik envió por correo electrónico su programa de visitas a Aman directamente sin una copia a Rao, y Aman compartió el programa de Naik con Rao al reenviar el correo electrónico. En una ocasión, Rao invitó a Naik a almorzar en su casa después de regresar de una visita a la sucursal. Debido a una reunión urgente con agentes en una sucursal local 10, Naik envió un mensaje a través de su teléfono móvil a Aman diciéndole que no podía ir a almorzar porque estaba en las reuniones de la sucursal. Aman envió rápidamente el mensaje a Rao.

El comienzo de la crisis: en una semana, Aman recibió una instrucción en su correo electrónico sobre una asignación temporal para administrar en una sucursal diferente un producto recién lanzado que no pertenecía a su división de seguros. La orden de transferencia fue de su jefe regional, Rao. Aman no pudo entender el motivo de tal transferencia, ya que el área no requería su presencia. Más tarde, Aman percibió que lo habían transferido para evitar que Kura se uniera a las visitas a la rama con Naik. Fue designado durante casi dos meses para administrar el nuevo producto y, mientras tanto, hubo una caída en el negocio de seguros (su división original) debido a la desviación del enfoque hacia el lanzamiento del nuevo producto. Aunque hubo un retraso en el negocio, Aman confiaba en una reactivación ya que quedaban dos trimestres más para mostrar el negocio general de la división. También sabía que era común que los dos primeros trimestres mostraran una caída en la industria de seguros en general, y que el negocio real comenzó en el tercer y cuarto trimestre del año fiscal. Después de algún tiempo, llegó otro golpe a través de otro correo electrónico. Aman fue relevado de la cartera de seguros de vida que había estado cuidando desde que se incorporó y se le encomendó administrar solo la cartera de seguros de no vida. La razón citada fue el bajo rendimiento en los dos primeros trimestres. Aman vio el correo electrónico copiado no solo para el jefe de productos de seguros del país y el jefe de distribución del país, sino también para el presidente. Aman luchó por entender esta decisión de Rao, su líder regional. También inclinó que no había necesidad de enviar un correo electrónico al presidente sobre su bajo rendimiento basado en la evaluación de los dos primeros trimestres. Dijo que la evaluación de su desempeño fue sesgada, ya que el negocio de seguros alcanzó su punto máximo solo en los dos últimos trimestres del ejercicio. El jefe de distribución del país le transmitió a Aman su incapacidad para intervenir ya que el problema se había dirigido directamente al presidente. Más tarde, también se le ordenó a Aman que abandonara las instalaciones de su nueva oficina y regresara a las instalaciones donde se encontraba Rao. Sintió que cada uno de sus movimientos fue observado de cerca y que fue atacado selectivamente. Aman se encontró tambaleándose en una crisis que no estaba relacionada con su desempeño sino con su relación con sus superiores. La crisis lo atormentaba día tras día y le costaba su felicidad. Consideró renunciar, pero toda la economía estaba en recesión con recortes de empleos y despidos en todas partes, y buscar un nuevo trabajo era difícil. Se encontró alienado y sin poder manejar más la situación. La crisis pasó factura a su rendimiento y le costó la tranquilidad en casa.

Dilema del presidente: El presidente sabía que, comprensiblemente, Rao podía estar molesto ya que había mostrado una sinceridad y un compromiso indudables con el crecimiento de la organización desde los primeros años. El presidente también entendió que no podía dejar que estas cabezas veteranas chocaran, no fuera a ser que eso dañara la moral de la generación más joven. Esto obstaculizaría el futuro de la organización, además de obligar a los empleados talentosos a mudarse. Cada vez que los empleados renunciaban, se llevaban a los clientes con ellos. El presidente consideró que se necesitaba una intervención para revitalizar la situación.

Después de leer el caso, responda las preguntas del caso en un documento con formato APA de 3-4 páginas.

1. Analizar las etapas evolutivas del conflicto en el caso

2. ¿Cuáles son los diversos factores que alimentaron el conflicto en la mente de Rao?

3. “La función de línea y personal se superponen en el conflicto”- comente y justifique su interpretación utilizando la información del caso.

4. ¿Cuáles son los diversos métodos que puede emplear la gerencia para resolver los conflictos?