Pregunta: Caso: Dell, Inc.—¿Empujar o tirar? Este caso se escribió en base a varias historias publicadas sobre Dell y la inspiración de la caja de herramientas del Council of Logistics Management. La breve historia de la estrategia de aplazamiento de Dell El aplazamiento es el acto de retrasar o posponer productos o servicios, lo que parece contrario a la intuición

Caso: Dell, Inc.—¿Empujar o tirar? Este caso se escribió en base a varias historias publicadas sobre Dell y la inspiración de la caja de herramientas del Council of Logistics Management. La breve historia de la estrategia de aplazamiento de Dell El aplazamiento es el acto de retrasar o posponer productos o servicios, lo que parece contrario a la intuición cuando una empresa desea lograr altos niveles de servicio al cliente. Sin embargo, la postergación es un elemento clave en el modelo comercial que ayudó a Dell, Inc. a prosperar en el mercado cada vez más competitivo de las computadoras personales (PC) en los EE. UU., con más de $56.9 mil millones en ingresos anuales en 2013. Dell, Inc., es el homónimo y la creación de Michael Dell, quien comenzó su negocio de computadoras en 1984. Los años de éxito de Dell se atribuyen a su otrora innovador modelo comercial que fue pionero en la idea de vender y distribuir productos directamente a sus clientes sin depender de ventas en tiendas físicas. Cuando entró por primera vez en el mercado de las PC, Dell optó por vender directamente a los clientes finales, así como a las empresas, principalmente a través de Internet o por teléfono. El sitio web de Dell permite al cliente seleccionar modelos y opciones específicos, así como el método de pago y envío preferido sin contacto personal directo. Una vez realizado el pedido, el cliente puede acceder al sitio web de Dell y comprobar el estado de su pedido en cualquier momento. Una vez que se confirma el pedido, Dell adquiere las piezas/componentes y construye la PC según las necesidades/opciones específicas de cada cliente, y envía los productos terminados directamente al cliente. Este proceso de cumplimiento de pedidos es diferente de la práctica tradicional de construir PC y almacenarlas con anticipación a futuros pedidos. Por lo tanto, Dell no tiene que lidiar con dolores de cabeza de inventario y ofrece a los clientes la conveniencia de comprar en línea con el formulario de pedido en línea sin papel. En este modelo de negocio, Dell permite que el cliente decida exactamente lo que quiere, cuándo lo necesita, cómo quiere que se le envíe el pedido y cómo quiere pagar, en lugar de "presionar" a sus prescriptores. -productos hechos en manos del cliente sin muchas opciones. Estrategia de la cadena de suministro Un elemento clave de la estrategia comercial de Dell es el uso de la "voz del cliente", que permite al cliente jugar escenarios hipotéticos con precios y características hasta que esté satisfecho con el valor final: una combinación de configuración del producto, precio y servicio (pedido, entrega y posventa). Además, para agregar valor a la PC que desea un cliente, Dell involucra a toda su organización en la transformación de las prácticas de la cadena de suministro "de extremo a extremo", desde las ventas/distribución minoristas tradicionales a las ventas/distribución directas al cliente, como lo muestra Dell solo necesita inventario en PC parcialmente completadas (partes/componentes) durante la etapa de preconfiguración, pero no en productos terminados a lo largo de su cadena de suministro. Para reducir aún más la carga de mantener un inventario de piezas/componentes, Dell requiere que sus proveedores mantengan un inventario disponible en sus pequeños almacenes (llamados "revólveres") o centros de logística de proveedores (SLC) que se encuentran a unas pocas millas de las plantas de ensamblaje de Dell. Cada uno de los SLC es compartido por un grupo de proveedores que pagan una renta por usar esta instalación. Debido a que cada PC se ensambla después de la venta, hay pocas existencias muertas, es decir, inventario que está desactualizado o mal configurado y, por lo tanto, nunca se vende a los clientes. Más importante aún, antes de la entrega de la PC solicitada, Dell ya recibió el pago con tarjeta de crédito, por lo que su flujo de caja mejoró drásticamente. Las ganancias de Dell a partir de este modelo comercial no tradicional han sido impresionantes: inventarios más bajos y la subsiguiente alta rotación de inventario; eliminación de los recargos del revendedor; respuesta más rápida al cliente; y un tiempo de ciclo efectivo a efectivo más rápido. Según CSIMarket.com, Dell cambió su inventario 97,54 veces en su punto máximo en 2004 y promedió 54,49 durante la última década. Su índice de rotación de inventario es el segundo más alto en la industria del hardware informático a partir de 2013. Su rotación de inventario promedio es cinco veces mayor que la de sus mayores rivales, como Hewlett-Packard (HP), que registra un índice de rotación de inventario promedio de 12.15. No hay magia ni secreto detrás del éxito de Dell: en lugar de estirar su cadena de suministro a través de un canal de distribución minorista en forma terminada, su inventario consta de piezas/componentes cuyos ensamblajes se pospondrán hasta que el cliente ordene una PC con funciones opcionales que realmente necesita. quiere. Esta estrategia de postergación le permite a Dell establecer puntos de precios para cada modelo y tipo de computadora. Con costos más bajos en la cadena de suministro, Dell puede ofrecer precios competitivos a sus clientes y al mismo tiempo utilizar componentes de alta gama, como el sistema de cine en casa/juegos Phobus. Tiempos cambiantes En el cuarto trimestre de 2008, Dell aún disfrutó del éxito con un ingreso trimestral informado de $16 mil millones, pero no alcanzó las ganancias esperadas para una empresa que alguna vez estuvo en la cúspide de la industria. Desde entonces, Dell ha seguido cayendo en su cuota de mercado y margen de beneficio. Por ejemplo, después de perder su liderazgo de mercado frente a Hewlett Packard en 2007, la participación de Dell en el mercado mundial de PC cayó del 14,2 % al 13,2 % entre 2007 y 2008 y su participación en un mercado de PC que ya se estaba contrayendo cayó a solo el 10,7 % en 2012, de 18,1% en 2001 Aunque las luchas recientes de Dell se vieron afectadas por una multitud de factores, incluida la adquisición de EqualLogic, Alienware, Everdream y Perot Systems; pago por indemnización; y una recesión económica mundial, Dell ha estado sujeta a una letanía de problemas relacionados con los costos y la productividad que la mayoría de nosotros nunca vimos venir en los últimos años. Para abordar estos problemas, Dell continúa despidiendo trabajadores en medio de la reestructuración global y recientemente anunció que eliminaría de 2000 a 3000 personas de su nómina. También cerró sus instalaciones de fabricación de equipos de sobremesa con la esperanza de reducir los gastos hasta en 3.000 millones de dólares al año. Además, Dell busca actualizar el diseño de sus productos, comprimir los ciclos de fabricación, aumentar la inversión en tecnologías de computación en la nube, lanzar nuevos productos al mercado más rápido y desarrollar nuevo software, periféricos y servicios de alto valor centrados en el cliente. Aprovechando un aumento del 36 % en las ventas combinadas en Brasil, Rusia, India y China (BRIC), Dell intenta explotar los mercados emergentes y centrarse en las ventas de portátiles para aumentar tanto los ingresos como las ganancias. A pesar de estos esfuerzos, Dell todavía está preocupada por su participación de mercado cada vez menor en el mercado mundial de PC. A partir del tercer trimestre de 2014, el archirrival de Dell, HP, es el líder mundial con una participación de mercado del 19,8 %, mientras que Dell ocupa el tercer lugar con una participación de mercado del 12,8 %, detrás del 17,9 % de participación de mercado de Lenovo. ? ¿Provino de sus crecientes costos de investigación y desarrollo (I+D) para una tecnología que cambia rápidamente? ¿Fue porque Dell desconocía los cambios del mercado y confiaba demasiado en su viejo truco de vender directamente a los clientes en tiempos de cambio? ¿O fue simplemente que la popularidad de Dell siguió su curso y HP se dio cuenta de lo que los consumidores quieren hoy antes que Dell? De hecho, los rivales de Dell (HP, Apple y Acer) ya han duplicado algunas de las estrategias de aplazamiento ("push-pull") de Dell y se han vuelto más competitivos que nunca. Como tal, el viejo truco de Dell de vender directamente a los clientes ya no funciona bien y su participación de mercado ha disminuido en los últimos años. Dell comenzó a darse cuenta de que su icónico pero antiguo modelo de negocios debería cambiar porque de repente es más probable que los consumidores compren una PC en su punto de venta minorista local (por ejemplo, Best Buy, Sam's o Costco) que nunca antes; la razón es que la compra en línea y el soporte del centro de llamadas puede dejar a algunos clientes inseguros de lo que realmente obtendrán. Para recuperar su sólida posición en el dinámico mercado de las PC, Dell se vio obligada a comenzar a vender sus PC en tiendas minoristas (como Walmart) nuevamente después de abandonar esa estrategia de marketing en 1994. Dell ahora vende sus PC en aproximadamente 10,000 tiendas minoristas en todo el mundo. incluyendo Carrefour y Tesco. Sin embargo, algunos expertos en gestión creen que la empresa llegó demasiado tarde: HP ya poseía ese mercado físico con sus vínculos de larga data con gigantes minoristas de descuento como Sam's y Costco. Otro desafío al que se enfrenta Dell es el hecho de que la industria informática se ha convertido rápidamente en un negocio mercantilizado, en el que una PC Dell es prácticamente lo mismo que un producto HP igualmente equipado. Por lo tanto, Dell a menudo se vio obligada a participar en guerras de precios contra sus rivales. Con un margen de ganancias decreciente en la industria de las PC, Dell está librando una batalla cuesta arriba para mantenerse competitivo y rentable. Como consultor profesional de Dell, le gustaría ayudar a la empresa a evitar más problemas en el horizonte y desarrollar formas innovadoras de atraer tanto a clientes antiguos como nuevos. Enumere y justifique sus recomendaciones específicas para Dell con sus ventajas y desventajas. Antes de hacer estas recomendaciones, primero debe considerar los siguientes dilemas:

• ¿Por qué el modelo de venta directa que funcionó tan bien en el pasado ya no funciona en la actualidad?

• ¿El uso simultáneo de múltiples canales de venta/distribución (p. ej., ventas directas en línea y ventas a través de tiendas minoristas) crea un conflicto de canales?

• ¿Cuáles son los problemas potenciales asociados con las ventas minoristas tradicionales?

• ¿Qué cambios administrativos se deben realizar para recuperar la participación de mercado y convertirse en un líder mundial de la industria de las PC?

• ¿Cómo puede hacer que la cadena de suministro de Dell sea más resistente que nunca?