Pregunta: CASO DE REFERENCIA: Green Acres Landscaping Green Acres Landscaping proporciona tanto paisajismo de paisaje duro como de paisaje suave a su clientela en la región de Hamilton. Hardscape implica un trabajo intenso con hormigón, ladrillos y adoquines de piedra. Softcape implica la preparación del lecho del jardín, la plantación y el mantenimiento general del

CASO DE REFERENCIA: Green Acres Landscaping Green Acres Landscaping proporciona tanto paisajismo de paisaje duro como de paisaje suave a su clientela en la región de Hamilton. Hardscape implica un trabajo intenso con hormigón, ladrillos y adoquines de piedra. Softcape implica la preparación del lecho del jardín, la plantación y el mantenimiento general del césped. Angie Smith es una de los cinco supervisores de Green Acres Landscaping responsable de un equipo de jardinería. El equipo que ella supervisa es responsable de las instalaciones de piedra y ladrillos entrelazados. La instalación general incluye cargar y descargar la piedra/adoquines, excavar y nivelar el suelo, tamizar la grava, colocar y cortar la piedra al aire libre y apisonar la piedra. El levantamiento de objetos pesados es parte del requisito del trabajo, y hay ocasiones en las que el peso de las piedras supera lo que el equipo puede levantar físicamente. Angie a menudo interviene y ayuda a la cuadrilla ya sea prestando una mano extra o alquilando maquinaria para ayudar con los grandes trabajos de elevación. A cada empleado se le asigna un aspecto del proceso, por ejemplo, cargar y descargar la piedra y cortar la piedra. El trabajo en el lugar de trabajo somete a los empleados a una cantidad considerable de condiciones climáticas adversas, polvo y ruido. Mientras trabajan para Green Acres Landscaping, los empleados están expuestos a condiciones climáticas extremas, temperaturas frías en invierno y calor extremo en verano. El salario inicial es justo por encima del salario mínimo y los aumentos salariales quedan a discreción de cada supervisor. A Smith le preocupaba que no se estuvieran satisfaciendo las necesidades de los empleados, particularmente las de su grupo. Como resultado, ella no creía que la productividad y la calidad fueran tan altas como podrían ser. Los cinco (5) supervisores se reúnen en equipo todos los lunes para discutir temas y sugerir soluciones a los problemas. Angie mencionó este tema en la próxima reunión de supervisores y se sorprendió con los comentarios de tres de los supervisores. Sam: "Estamos satisfaciendo sus necesidades. Están motivados por el dinero, no por los logros como nosotros". Carol: "Todo lo que les importa es hacer el trabajo temprano o lo más rápido posible". Manny: "No les importa hacer un trabajo desafiante. Tan pronto como te conviertes en supervisor de este grupo, puedes ver que son vagos y evitan responsabilidades, especialmente la seguridad. Después de todo, son solo trabajadores semicualificados”. Se inició un acalorado debate cuando Michael Mower, uno de los otros supervisores, respondió que no estaba de acuerdo con estos comentarios y proporcionó ejemplos de comportamiento efectivo de los empleados. Angie escuchó sus comentarios y se puso del lado de Michael. Michael había llegado a conocer a sus trabajadores y creía que tenían necesidades que no estaban siendo satisfechas. Sintió que los otros supervisores solo estaban preocupados por la productividad y nada más. Aunque estaba preocupado por la productividad, no sentía que fuera el único factor que un supervisor debería considerar. Después de dos semanas de debate, Angie, con el apoyo de Michael, finalmente convenció a los demás supervisores ya su jefe de las ventajas de contratar a un experto en recursos humanos de la Universidad McMaster, el Dr. Steven Grasse. El Dr. Grasse habló con los empleados e hizo que cada uno de ellos completara un cuestionario. El cuestionario implicaba que los empleados clasificaran una lista de dieciséis factores laborales según la importancia que tenían para ellos y la medida en que cada factor estaba presente en su trabajo particular. El Dr. Grasse se reunió con los supervisores en la próxima reunión del equipo y esto es lo que tenía que decir. “Creo que encontrará los resultados de mi estudio bastante sorprendentes”, comenzó. “Los datos que he recopilado parecen indicar que no se están satisfaciendo las necesidades de sus trabajadores. Según el cuestionario, los trabajadores no se sienten flojos. Si el trabajo es correcto, no les importará hacer un esfuerzo extra. Saben que el esfuerzo adicional da como resultado una mayor producción. Un trabajo es placentero para ellos si requiere el uso de sus mentes, les brinda retroalimentación y les ayuda a conocer y trabajar con buenas personas y clientes”. "Los empleados parecen demandar un trabajo que sea lo suficientemente desafiante como para requerir creatividad y el uso de sus talentos, trabajo que sea lo suficientemente variado y complejo para desarrollar nuevas habilidades que generarán oportunidades de progreso y una mayor cooperación". “Las tres fuentes más significativas de su insatisfacción parecen ser una compensación inadecuada, el trabajo pesado, el trabajo monótono y el escaso reconocimiento”. Un empleado, Anderson, pasó más tiempo hablando con el Dr. Grasse sobre su situación. Anderson ha trabajado para la compañía durante 5 años, gana $14.25 por hora y nunca ha perdido un día de trabajo. Está muy orgulloso del hecho de que cumple sus objetivos de productividad la mayoría de los días. Él cree en trabajar duro para su empleador. Está molesto porque una nueva empleada, Rachel, fue contratada a $14.50 la hora y aún no ha alcanzado sus metas de productividad. Anderson afirma que Carol, su supervisora, siempre está pendiente de su caso, pero nunca le dice nada a Rachel. Anderson sospecha que esto se debe a que Carol y Rachel son amigas y trabajaron juntas en otra empresa. Anderson ha estado considerando sus opciones. Después de escuchar al Dr. Grasse, los supervisores se convencieron de que necesitan hacer algunos cambios en la forma en que tratan y capacitan a sus empleados.

P: Indique y describa dos (2) errores de percepción o procesos de percepción que ocurrieron en el caso y proporcione evidencia del caso que respalde su elección.

P: ¿Angie Smith es supervisora de Theory X o Theory Y? Explique su respuesta con evidencia del caso.

P: Utilizando la Teoría de Higiene del Motivador de Herzberg (Teoría de Dos Factores), identifique (2) dos (2) Factores de Higiene y dos (2) Motivadores mencionados en el caso. Indique en su respuesta si cada uno de los factores se cumple o no para los trabajadores del paisaje, y proporcione una explicación o una cita del caso para respaldar su reclamo.

P: Según los factores que ha mencionado en la respuesta anterior, ¿qué predeciría Herzberg sobre el nivel de motivación de los empleados? Explicar.

P: ¿Qué recomendaría Herzberg que hicieran los supervisores para motivar a los empleados? Su respuesta debe relacionarse específicamente con el caso. Su respuesta debe incluir dos sugerencias.

P:Parece que los supervisores tienen que tomar una decisión para satisfacer las necesidades de motivación de los empleados de Green Acres Landscaping. Es hora de que los supervisores actúen y desarrollen un factor de motivación para los empleados. En clase y en las lecturas de eText/Revel se revisó el modelo de creatividad de tres etapas. Usando el comportamiento creativo, enumere los cuatro pasos y sugiera para cada paso el curso de acción que debe tomar el equipo de supervisión.

P: Usando la teoría de la motivación de la equidad, explique por qué Anderson está considerando sus opciones. ¿Qué predice la teoría de la equidad que hará?