Pregunta: Caso de análisis: Hugh Russell Inc. La siguiente historia es un recuerdo personal de David Hurst de la experiencia de un grupo de gerentes en una organización madura que atraviesa un cambio profundo. . . . El evento que precipitó este cambio fue una grave crisis empresarial. . . . Cuando me uní a Hugh Russel Inc. en 1979, era un distribuidor canadiense

Caso de análisis: Hugh Russell Inc.

La siguiente historia es un recuerdo personal de David Hurst de la experiencia de un grupo de gerentes en una organización madura que atraviesa un cambio profundo. . . . El evento que precipitó este cambio fue una grave crisis empresarial. . . . Cuando me uní a Hugh Russel Inc. en 1979, era un distribuidor canadiense mediano de acero y productos industriales. Con ventas de CDN $ 535 millones y 3000 empleados, el negocio estaba controlado por el presidente, Archie Russel, quien poseía el 16 por ciento de las acciones ordinarias. El negocio constaba de cuatro grupos: las actividades principales de distribución de acero (llamadas "Russelsteel"), la distribución de válvulas y cojinetes industriales, una cadena de mayoristas de artículos de ferretería y deportivos, y una pequeña empresa manufacturera. . . . La empresa fue estructurada para el desempeño. . . . La gestión era profesional, con cada una de las jerarquías divisionales encabezadas por un presidente de grupo que respondía a Peter Foster en su calidad de presidente de la corporación. Los trabajos se describían en descripciones de puestos y su modo de ejecución se especificaba en procedimientos operativos estándar detallados. Tres volúmenes del manual corporativo detallaron la política en todo, desde la contabilidad hasta el pago de vacaciones. Los extensos sistemas de contabilidad y procesamiento de datos permitieron a los gerentes seguir el progreso de las operaciones individuales contra presupuestos y planes.

Crisis Nueve meses después de que me uní a la empresa como planificador financiero, un asaltante nos puso "en juego" y, después de una feroz guerra de ofertas, fuimos adquiridos en una adquisición hostil. Nuestro adquirente era una empresa privada controlada por el hijo mayor de un empresario de riqueza y habilidad legendarias, por lo que no teníamos ni idea en el momento de la montaña rusa que nos esperaba. No sabíamos que el hijo no solo no contaba con el apoyo de su padre en esta empresa, sino que también se había negado a consultar a sus dos hermanos, ¡quienes eran copropietarios de la empresa adquirente! Como había asumido una deuda de $ 300 millones para hacer el trato, esto dejó a cada uno de los hermanos enganchado por una garantía personal de $ 100 millones. No les hizo gracia, ¡y se notaba! A los pocos días del trato, nos inundaron oleadas de consultores, abogados y contadores: cada accionista parecía tener su propio panel de asesores.

Después de seis semanas de análisis intensivo, quedó claro que se había pagado demasiado por nosotros y que la transacción estaba muy sobreapalancada. Al comienzo del trato, el adquirente se acercó a nuestros banqueros y les preguntó si querían una parte de la "acción". Preocupados por la posible pérdida de nuestro negocio bancario y deseosos de asociarnos con una familia tan prominente, nuestros banqueros acordaron proporcionar el financiamiento inicial con un apretón de manos. Ahora, cuando vieron los números detallados por primera vez y se dieron cuenta de la disidencia entre los accionistas, retiraron su apoyo y exigieron la devolución de su dinero. Necesitábamos refinanciar $300 millones de deuda, rápido. . . .Cambiar.

La adquisición y la subsiguiente fusión de las moribundas operaciones de fabricación de acero de nuestro nuevo propietario en Hugh Russel cambió nuestra agenda por completo. Teníamos nuevos accionistas (que luchaban entre sí constantemente), nuevos banqueros y nuevos negocios en un entorno de tasas de interés altísimas y una demanda en picada de nuestros productos y servicios. Casi de la noche a la mañana, la corporación pasó de ser una operación adquisitiva, orientada al crecimiento e impulsada por las ganancias, a ser una empresa rota, hambrienta de efectivo y desesperada por sobrevivir. Los cierres, los despidos, la reducción de personal, la eliminación de capas, la venta de activos y la "racionalización" se convirtieron en nuestras nuevas prioridades. . . . En la oficina central, la claridad de los trabajos se desvaneció. Por ejemplo, me habían contratado para hacer pronósticos financieros y recaudar capital en los mercados de acciones, pero con la empresa en un lío financiero, esto claramente no se podía hacer.

Para todos nosotros, el futuro parecía peligroso y aterrador a medida que se avecinaba la quiebra, tanto personal como corporativa. Y así fue en una atmósfera de crisis que Wayne Mang, el nuevo presidente (Archie Russel y Peter Foster abandonaron la organización poco después del trato), reunió al primer grupo de gerentes para discutir la situación. Wayne Mang había estado en el negocio del acero durante muchos años y la gente de Hugh Russel confiaba en él y lo respetaba. Contador de formación, solía llamarse a sí mismo el "gerente de personal" para subrayar su creencia tanto en la capacidad de las personas para marcar la diferencia en la organización como en la responsabilidad de la gerencia de línea para que esto suceda. La primera reunión, convocada apresuradamente, estaba formada por personas de toda la organización a las que Wayne respetaba y en las que confiaba. Habían sido seleccionados sin tener en cuenta su posición en la antigua jerarquía. ¡El contenido y el estilo de esa primera reunión fueron una revelación para muchos! Pocos de ellos habían sido convocados alguna vez a la oficina central para otra cosa que no fuera una arenga sobre sus presupuestos. Ahora les contaban todos los detalles sangrientos de la situación de la empresa y, por primera vez, los trataban como si tuvieran algo que aportar. Wayne pidió su ayuda.

Durante esa primera reunión, contamos diecinueve problemas importantes que enfrenta la corporación. Ninguno de ellos cayó bajo una sola área funcional. Nos organizamos en grupos de trabajo para tratar con ellos. Digo “nos arreglamos” porque esa fue la forma en que pareció suceder. Los individuos se ofrecieron como voluntarios sin coerción para trabajar en temas en los que estaban interesados o para los cuales sus habilidades eran relevantes. También ofrecieron como voluntarios a otros que no estaban en la reunión pero que, se pensó, podrían ayudar.

Hubo cierta orientación: cada grupo de trabajo tenía una persona de la oficina central cuya función era informar lo que estaba sucediendo al "centro" y algunos miembros se encontraron en demasiados grupos de trabajo, lo que requirió que se encontraran sustitutos. Pero ese fue el alcance de la gestión consciente del proceso. La reunión terminó a las 2:00 am, cuando todos nos fuimos a casa para contarles a nuestros incrédulos esposos lo que había sucedido. . . . El equipo de proyecto multifuncional se convirtió rápidamente en nuestro método preferido para organizar nuevas iniciativas, y en la oficina central, la antigua estructura formal prácticamente desapareció. Los equipos podrían formarse en cualquier momento para manejar un problema de última hora y disolverse con la misma rapidez. Descubrimos, por ejemplo, que incluso cuando no teníamos reuniones formales, parecíamos pasar la mayor parte de nuestro tiempo hablando entre nosotros de manera informal.

Ciertamente, a menudo tuvimos reuniones difíciles, llenas de tensión y amenazas, pero siempre pudimos “reforzarnos” emocionalmente en las sesiones informativas informales posteriores. . . . Quizás el mejor ejemplo tanto del cambio en la estructura como de la difuminación de los límites de la organización fue nuestra relación cambiante con nuestros banqueros. Al principio, al menos durante el breve tiempo que el préstamo estuvo al día, la asociación fue cortés y distante. La comunicación era formal. A medida que el banco se dio cuenta de todo el horror de lo que había financiado (un proceso que tomó alrededor de 18 meses), la relación se volvió cada vez más hostil. Los altos ejecutivos del banco se volvieron amenazantes, explicando qué acciones podrían tomar si no resolvíamos nuestro problema. Esta hostilidad culminó con una investigación por parte del banco por posible fraude (un procedimiento estándar en muchos bancos cuando se enfrentan a una pérdida importante).

A lo largo de este período, habíamos visto una sucesión de diferentes banqueros, cada uno de los cuales había sido asignado a nuestra cuenta durante unos meses. Como resultado de nuestros esfuerzos por informar cada cara nueva que aparecía, habíamos construido una importante red de contactos dentro del banco con los que habíamos compartido abiertamente una gran cantidad de información y opinión. Cuando no se encontró ningún fraude, el banco encuestó a su propia gente sobre qué hacer. Nuestros puntos de vista presentados de manera tan coherente por nuestra gente (porque todos sabían lo que estaba pasando), y compartidos tan ampliamente con tantos banqueros, tuvieron una enorme influencia en el resultado de este proceso. El resultado fue la formación de un equipo conjunto empresa-banco para abordar un problema compartido que juntos podíamos resolver. El límite entre la corporación y el banco ahora estaba borroso: para un observador externo, no habría estado claro dónde terminaba la corporación y comenzaba el banco. . . . Nuestra corporación contaba con extensos sistemas de informes formales para permitir el seguimiento de las operaciones de manera regular.

Además, nuestros planes de cierre de plantas en todo Canadá y Estados Unidos nos pusieron en contacto con sindicatos y gobiernos de una manera completamente diferente. Nos dimos cuenta de que no teníamos más opción que tratar con estas audiencias antes de los eventos. Ya he descrito cómo cambió nuestra relación con los banqueros como resultado de nuestra comunicación abierta. Encontramos exactamente el mismo efecto con estas nuevas audiencias. Inicialmente, nuestros principales proveedores no podían entender por qué les habíamos dicho que estábamos en problemas antes de que tuviéramos que hacerlo. Sin embargo, logramos enmarcar la situación de una manera que reclutó su cooperación en nuestra supervivencia, y cuando la "historia de guerra" fue noticia, teníamos todo su apoyo. De manera similar, la mayoría de las organizaciones gubernamentales y sindicales estaban tan complacidas de participar en el proceso antes de que se hicieran los anuncios que hicieron todo lo posible para ayudar.

Tal como había sido el caso con el banco, establecimos grupos de trabajo conjuntos con estas agencias “externas” para resolver lo que se habían convertido en problemas compartidos. Un contribuyente significativo a nuestra capacidad para lograr esto fue la alta calidad de nuestra comunicación interna. Todos en los equipos conocían la imagen completa y actualizada de lo que estaba sucediendo. Una agencia externa podría hablar con cualquier miembro de un equipo y obtener la misma historia. De esta manera, construimos una formidable red de contactos, muchos de los cuales tenían habilidades especiales y experiencia en áreas que nos resultarían de gran ayuda en el futuro.

La adición de múltiples redes a nuestros sistemas de información mejoró nuestra capacidad tanto para recopilar como para difundir información. La informalidad y apertura de las redes, junto con el alto volumen de diálogos cara a cara, nos dio un sistema de alerta temprana para detectar sentimientos heridos y posibles movimientos hostiles por parte de accionistas, proveedores, banqueros nerviosos y incluso clientes. Esta información nos ayudó a evitar problemas antes de que sucedieran. Las redes también actuaron como un sistema de difusión a través del cual podíamos probar planes y acciones antes de anunciarlos formalmente.

De esta manera, no solo obtuvimos excelentes sugerencias de mejora, sino que todos sintieron que habían sido consultados antes de tomar medidas. . . . Tuvimos una experiencia similar con un grupo de personas ajenas a la empresa durante los agitados últimos seis meses de 1983, cuando tratábamos de cerrar un trato para que los accionistas y los banqueros vendieran el negocio de distribución de acero a los nuevos propietarios. El grupo de personas en cuestión estaba compuesto por los secretarios de los numerosos abogados y contadores involucrados en el trato. . . . Hicimos que estos secretarios fueran parte de la red, les informamos con anticipación sobre la situación, les explicamos por qué se necesitaban cosas y los mantuvimos actualizados sobre el progreso del acuerdo. Nos sorprendió la cooperación que recibimos: nuestras llamadas se realizaron, nuestros mensajes recibieron respuestas rápidas y los borradores y opiniones se produjeron a tiempo.

En el evento final, un trato complejo que debería haber tomado nueve meses para completarse se hizo en tres. Todo esto fue logrado por gente común que fue mucho más allá de lo que se podría haber esperado de ellos. . . . Habíamos entrado en crisis sin previo aviso, y nuestras actividades iniciales fueron casi en su totalidad reacciones a problemas que se nos impusieron. Pero a medida que avanzamos en los grupos de trabajo, empezamos a darnos cuenta de que teníamos fuentes de influencia inesperadas sobre lo que estaba sucediendo.

La relación cambiante con el banco ilustra esto claramente. Aunque no teníamos poder formal en esa situación, descubrimos que al enmarcar un dilema confuso de manera coherente, podíamos, a través de nuestra red, influir en los resultados de las decisiones del banco. Lo mismo se aplicaba a los proveedores: al informarles con anticipación y presentarles un escenario razonable para la recuperación de sus anticipos, podríamos influir en las decisiones que tomarían. Poco a poco empezamos a darnos cuenta de que, aunque éramos impotentes en un sentido formal, nuestras redes, junto con nuestra propia coherencia interna, nos daban la capacidad de hacer las cosas de forma invisible.

Mientras discutíamos la situación con todas las partes involucradas, comenzó a surgir una estrategia. Una estructura financiera/fiscal complicada permitiría al banco “gestionar” su pérdida y le daría un incentivo para no recurrir a las garantías personales de los accionistas. El negocio principal de distribución de acero podría refinanciarse en el proceso y venderse a nuevos propietarios. La disputa entre los accionistas podría resolverse y cada uno podría seguir su propio camino. Todo lo que había que hacer era reunir a todas las partes, incluido un comprador para el negocio del acero, y hacer que acordaran que este era el mejor camino a seguir. Usando nuestras nuevas habilidades, logramos lograrlo.

No estuvo exento de entusiasmo: en el último minuto, los accionistas plantearon más objeciones al acuerdo. Solo el banco podía obligarlos a vender, y se mostraron reacios a hacerlo, temerosos de que pudieran atraer una demanda. Llamadas discretas a los principales proveedores, varios de cuyos ejecutivos estaban en el directorio del banco, funcionaron. “Este negocio necesita ser vendido y recapitalizado”, les dijeron a los proveedores. “Si el acuerdo no se concreta, probablemente debería reducir su exposición crediticia”. El trato se llevó a cabo. A fines de 1983, tuvimos nuevos propietarios, justo a tiempo para beneficiarnos de la recuperación comercial general. El calvario había terminado.

SE REQUIERE INTERPRETACIÓN COMPLETA Y ANÁLISIS DE CASO