Pregunta: Caso de estudio: Tiendas de electro: Jim Beam, Gerente General de Operaciones de Electro Stores, se sentó en su silla para examinar su último informe de KPI. Estaba un poco perplejo por el ligero aumento en los costos operativos por metro cuadrado. Las ventas por persona en la tienda también parecían estar mostrando una ligera reducción. Su informe solo

Caso de estudio:

Tiendas de electro:

Jim Beam, Gerente General de Operaciones de Electro Stores, se sentó en su silla para examinar su último informe de KPI. Estaba un poco perplejo por el ligero aumento en los costos operativos por metro cuadrado. Las ventas por persona en la tienda también parecían estar mostrando una ligera reducción. Su informe solo mostró datos agregados, y no pudo determinar si se trataba de un problema de todo el sistema o aislado de algunas tiendas atípicas. Sabía que tenía que investigar esto rápidamente antes de que se convirtiera en una tendencia. Le pidió a su gerente de operaciones estatal, Bruce Benny, que investigara un poco más.

Electro:

Electro operaba una cadena de alrededor de 200 tiendas minoristas en toda Australia, que vendía productos electrónicos de consumo como televisores, equipos de sonido HiFi, sistemas de sonido para automóviles, computadoras, teléfonos inteligentes de varias marcas, equipos de navegación GPS y una gama completa de CD de música y video. Todas las tiendas eran de propiedad corporativa, a diferencia de algunos minoristas que operaban sistemas de franquicia o cadenas patrocinadas por mayoristas. Esto le dio a Electro más control sobre las operaciones y la capacidad de implementar cambios en la cadena de suministro rápidamente. Era líder del mercado en varias categorías de consumidores, lo que le otorgaba cierta influencia sobre sus 50 proveedores principales. Electro administró los costos de su cadena de suministro al no operar ningún almacén en su sistema; proveedores entregados directamente en cada una de sus tiendas. Había una clara ventaja de costos en este enfoque, pero también tenía algunas desventajas.

Problemas:

Bruce informó a Jim con sus hallazgos. Había profundizado en las cuentas financieras y había hablado con varios de los gerentes de las tiendas minoristas. En los últimos seis meses se ha producido un aumento notable de consumidores que devuelven productos alegando que estaban defectuosos. El personal de la tienda por lo general estaba demasiado ocupado para determinar la exactitud de los reclamos, por lo que le dieron un crédito al cliente o cambiaron los productos. Esto era bueno para la reputación del servicio de Electro, pero estaba creando caos en las tiendas. Los productos devueltos se acumulaban en la parte trasera de la tienda, el personal se sentía frustrado porque parecía que pasaban más tiempo lidiando con las devoluciones que haciendo nuevas ventas, y los costos administrativos estaban aumentando. En ausencia de un almacén de la empresa, los gerentes de tienda tenían que tratar directamente con cada uno de sus proveedores procesando las devoluciones de productos. La política de devoluciones de cada proveedor era diferente y los gerentes de las tiendas estaban abrumados por el papeleo para hacer frente a las diferentes políticas. Cuando Jim preguntó cuánto costaba todo esto, Bruce dio la mala noticia de que no sabían exactamente. Los sistemas financieros de Electro no eran lo suficientemente granulares para determinar el costo de procesar las devoluciones, y no se implementaron medidas de rendimiento en toda la tienda para rastrear el nivel de devoluciones o para identificar los productos o proveedores más problemáticos. Esto sorprendió a Jim. Tenía que actuar rápido.

Solución:

Jim llamó a algunos de sus colegas en otros minoristas para discutir el problema de las devoluciones. Sus hallazgos lo dejaron confundido. Algunos minoristas operaban almacenes y canalizaban todas las devoluciones a su centro de distribución. Muchos no tenían idea de lo que les costaba el problema de las devoluciones de productos: las devoluciones eran una realidad, así que acéptenlo. Otros culparon a las generosas políticas establecidas por sus departamentos de marketing. Al leer algunas revistas comerciales, Jim descubrió que había sistemas de información disponibles para ayudar a lidiar con las devoluciones de productos. Y, por supuesto, estaban los artículos promocionales disfrazados de información que promocionaba los beneficios de usar 3PL. Así que finalmente te llamó a ti, un consultor experto en el campo de PRM y logística inversa.

Preguntas:

1. ¿Cuál es el potencial de PRM para ser una fuente de ventaja competitiva?

2. Enumere los pros y los contras de una cadena de devoluciones centralizada frente a una descentralizada.

3. ¿Cuáles son las ventajas o no de utilizar un 3PL para gestionar las devoluciones?