Pregunta: caso de estudio SRJ Servicios Logísticos SRJ Logística “La calidad de nuestro desempeño ha mejorado significativamente, pero las tiendas continúan quejándose de nuestras entregas”, dijo John Smith, gerente general del Centro de Distribución y Almacenamiento de Springfield (WDC) administrado por SRJ Logistics Services. Smith miró la encuesta de satisfacción

caso de estudio

SRJ Servicios Logísticos

SRJ Logística

“La calidad de nuestro desempeño ha mejorado significativamente, pero las tiendas continúan quejándose de nuestras entregas”, dijo John Smith, gerente general del Centro de Distribución y Almacenamiento de Springfield (WDC) administrado por SRJ Logistics Services. Smith miró la encuesta de satisfacción del cliente del cuarto trimestre del año anterior. “En este punto, cada vez es más difícil para nosotros hacer más mejoras. Necesitamos un plan de acción detallado sobre qué hacer a continuación. Robin, me gustaría ver un plan inicial tuyo en los próximos meses. ¿Por qué no empiezas por mirar la función de recepción? Robin Marsh, directora de calidad de WDC, asintió con la cabeza.

Fondo

Fundada en 1989, SRJ Logistics Services (SRJLS) era una subsidiaria de propiedad total de SRJ and Co., una gran cadena minorista nacional. Antes de 1989, SRJ manejaba sus propias funciones de logística, incluido el almacenamiento y el transporte. En 1989, SRJLS se escindió como una empresa separada con el único objetivo de brindar servicios de logística. Inicialmente, todo el negocio de SRJLS provenía de SRJ. En la actualidad, solo el 85 por ciento de los negocios de SRJLS procedían de la empresa matriz, y SRJLS buscaba activamente negocios fuera de SRJ. Aunque SRJLS tenía planes de crecimiento, quería permanecer en el negocio de brindar servicios de logística a las cadenas minoristas.

SRJ operaba una red de siete centros de almacenamiento y distribución para SRJ and Co. A cada WDC se le asignaba una región en la que servía a todas las tiendas de SRJ. Cada WDC generalmente almacenaba todos los artículos que necesitaban las tiendas en la región a la que servía. Los compradores de la empresa en SRJ hacían pedidos de mercancías a los proveedores. Estos pedidos se basaron en la demanda pronosticada en las tiendas minoristas y se entregaron a los WDC donde se recibieron y almacenaron. Cuando las tiendas se quedaban sin un producto, los gerentes de las tiendas hacían pedidos de reposición de mercancías en el WDC. Si el producto estaba disponible, el pedido se recogía en el WDC y se entregaba a las tiendas. Las tiendas se preocupaban principalmente de que los pedidos se entregaran en la cantidad adecuada en el momento adecuado.

El WDC de Springfield

El Springfield WDC atendió un total de 194 tiendas. Las 194 tiendas se dividieron en tres categorías (A, B y C) por orden decreciente de tamaño. Había 57 tiendas A, 75 tiendas B y 62 tiendas C. Se almacenaron un total de 12,539 artículos en Springfield. La mayoría de estos artículos se denominaron artículos de paquete (9944 en total), siendo el resto artículos de caja completa. Para artículos breakpack, como contestadores automáticos o teléfonos, SRJLS recibía cajas de cierto tamaño de sus proveedores. A las tiendas se les permitió realizar pedidos por cantidades inferiores a una caja completa porque SRJLS abrió las cajas y envió artículos a las tiendas en cantidades más pequeñas. Por lo tanto, no era inusual tener cajas parciales de artículos de empaque en almacenamiento. Para los artículos de caja completa, las tiendas debían pedir al menos una caja. Para estos artículos, SRJLS solo necesitaba manejar cajas y no las dividió en unidades más pequeñas.

El WDC en Springfield tenía un área total de 1,1 millones de pies cuadrados y estaba dividido en seis módulos (ver Anexo 1). Los artículos de Breakpack se almacenaron en el Módulo 1, mientras que los artículos de caja completa se almacenaron en el Módulo 3. Los otros módulos se usaron para la clasificación y el área de preparación. En promedio, Springfield tenía un inventario por valor de 46 millones de dólares, lo que correspondía a una demanda de alrededor de un mes de las tiendas de la región.

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Smith fue contratado como gerente general en Springfield WDC en enero del año anterior. Una parte de su bonificación se basó en una encuesta trimestral de gerentes de tiendas realizada por la gerencia de SRJLS. La última encuesta antes de la llegada de Smith indicó que los gerentes de las tiendas estaban muy insatisfechos con el desempeño del WDC de Springfield. Springfield tuvo un desempeño pobre y ocupó el último lugar dentro de la red SRJLS. Los clientes (gerentes de tiendas minoristas) se quejaron de que los pedidos se retrasaron y no se entregaron en la cantidad correcta.

Al llegar, Smith centró su atención en la calidad del servicio en el WDC. Smith rápidamente se dio cuenta de que no había datos de rendimiento disponibles en Springfield WDC. De hecho, ninguno de los procesos estaba bien definido. Tuvo que implementar todo un programa de calidad y nombró a Robin Marsh como Gerente de Calidad. Marsh había pasado un tiempo considerable en Springfield y estaba bien informado sobre los procesos y problemas. Como primer paso, Marsh y Smith identificaron la recepción, el inventario, el almacenamiento, el cumplimiento de pedidos y el envío como los cuatro procesos clave en Springfield. Recepción se refiere al proceso de recibir entregas del proveedor y almacenarlas en el WDC. El almacenamiento de inventario se refiere al proceso de almacenamiento de productos en el WDC. El cumplimiento de pedidos se refería al proceso de recibir un pedido de la tienda y recoger los artículos requeridos del almacenamiento y cargar el camión de reparto. El envío se refiere al proceso de transportar el pedido de la tienda desde el WBC y entregarlo a la tienda. Estos cuatro procesos se identificaron como clave porque cualquier error en estos procesos afectaba la capacidad de Springfield para suministrar un pedido de la tienda a tiempo y en la cantidad adecuada. Un error en la recepción o en el almacenamiento del inventario podría resultar en una cantidad incorrecta de un producto en particular que aparece en el sistema de inventario. Como resultado, WDC podría prometer la entrega a una tienda desde el inventario, aunque el artículo no estuviera disponible. Este error se detectaría cuando el WDC intentara completar el pedido y descubriera que no podía. Esto haría que la entrega a la tienda se retrasara. El objetivo de Smith era administrar los cuatro procesos en el almacén de tal manera que los pedidos de la tienda pudieran entregarse en la cantidad correcta en el momento correcto.

Para junio, se construyeron mapas de flujo de procesos detallados para cada uno de los cuatro procesos (consulte el Anexo 2 para recibir) y se identificaron objetivos clave para cada proceso. Para identificar los objetivos, Marsh y Smith tuvieron en cuenta los requisitos de la tienda en términos de precisión en la entrega. El mapeo de procesos e identificación de objetivos se realizó en coordinación con el personal involucrado en cada proceso. Se esperaba que los operadores siguieran los procedimientos descritos en los mapas de flujo del proceso. La esperanza era que con procesos más claramente definidos, el rendimiento mejoraría. Para motivar aún más al personal, los resultados de las encuestas personalizadas para todos los WDC se publicaron en todo el almacén. Smith esperaba que los empleados se sintieran motivados para evitar estar al final de la lista y alentados a seguir el proceso con más cuidado, lo que resultaría en un mejor desempeño. Estas acciones dieron sus frutos y Springfield subió al tercer lugar en el último cuarto. Desafortunadamente, en una escala absoluta, el rendimiento seguía siendo bastante malo con varios gerentes de tiendas insatisfechos.

Smith necesitaba un enfoque para llevar la calidad al siguiente nivel. Había oído hablar del control estadístico de procesos (SPC) y quería utilizar la metodología para mejorar el rendimiento de los procesos en Springfield. SPC se había utilizado tradicionalmente en entornos de fabricación para variables medibles como el grosor de una placa. En un entorno de almacén, era difícil definir qué tan mal había sido un proceso, pero fácil clasificar el resultado como defectuoso o no. Por lo tanto, Smith y

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Marsh decidió medir si las diferentes etapas de un proceso habían sido defectuosas o no. El enfoque inicial estaba en el proceso de recepción.

El proceso de recepción
El diagrama de flujo de recepción (consulte el Anexo 2) es una descripción general de todas las tareas necesarias para recibir un envío del proveedor en el WDC. Los miembros fueron:

➢ Un guardia que comenzó el proceso de recepción revisando las cargas de los remolques en el patio de WDC ➢ Un oficial de recepción que preparó el paquete de recepción e ingresó las cantidades recibidas en

el sistema de inventario
➢ Un conductor de patio que colocó remolques de caída en la puerta de andén adecuada y retiró

remolques al área de recogida del transportista
➢ Un descargador que retiró el remolque y paletizó el producto
➢ Un slotter que realizaba tareas de recepción detalladas (para garantizar la orden de compra adecuada, el conteo de cantidades,

etc.), asignó paletas entrantes a ubicaciones de almacenamiento y también realizó

auditorías de cumplimiento.
➢ Un conductor de almacenamiento que movió el producto paletizado recibido del área de recepción al

lugar de almacenamiento asignado.

Recopilación detallada de datos

El almacén de Springfield realizaba unas 8.000 transacciones de recepción diariamente. Para preparar gráficos SPC, Marsh decidió analizar 800 transacciones diarias durante los próximos 45 días. Se seleccionó un tamaño de muestra de 800 transacciones para garantizar que la mayoría de los días tuvieran al menos tres o más transacciones defectuosas. Sería imposible construir gráficos SPC si la mayoría de las muestras no tuvieran transacciones defectuosas.

Después de hablar con personas experimentadas involucradas en el proceso de recepción, Marsh usó diagramas de espina de pescado para identificar las siguientes cinco fuentes de error que probablemente ocurran:

➢ Slotter: ➢ Keying: ➢ Letdown: ➢ ITR ADJ: ➢ Putaway:

Errores en cualquiera de las funciones de la ranuradora
Errores en el ingreso del oficial de recepción ingresando cantidades en el sistema de inventario Errores en cualquiera de las funciones del descargador
Errores en la recepción del paquete preparado por el oficial receptor
Errores al colocar el palet/la pila en la ubicación incorrecta

Todos los errores a los que no se les pudo asignar una de estas cinco categorías se agruparon como "otros". Marsh también decidió separar los datos de rendimiento de los módulos 1 (paquete de ruptura) y 3 (caja completa).

Después de 45 días, Marsh tenía muchos datos para revisar (consulte los Anexos 3, 4 y 5). Todavía no estaba segura de cómo organizarlo mejor y preparar un plan de acción.

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Preguntas de discusión

1) Ayude a Marsh a organizar los datos preparando un gráfico de ejecución.

2) Preparar gráficos de control de proceso apropiados para ver si el proceso está bajo control. Es el

proceso de recepción dentro o fuera de control?

Los gráficos de control de procesos deben reflejar los límites de control, así como los límites de especificación.

La pregunta 3 lo ayuda a identificar los límites de especificación

3) Los requisitos de servicio al cliente determinan que los errores del proceso de recepción nunca deben exceder el 2 por ciento en un día determinado. ¿Qué porcentaje de días es probable que exceda el 2 por ciento de error, dado el rendimiento actual de recepción? Suponga un total de 8000 transacciones por día, 4000 en cada módulo.

4) Priorice el conjunto de acciones que tomaría para asegurarse de que más del 99 por ciento de los días tengan menos del 2 por ciento de error en el proceso de recepción.

5) ¿Puede pensar en un marco de mejora continua que Marsh pueda usar como motor para mejorar el rendimiento en el proceso de recepción y otros procesos en Springfield?

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Anexo 1: Diseño de Springfield WDC (1728' x 576')

Zona de envío

Area de oficina

Módulo 3

Módulo 1

Área de recepción

Anexo 2: Diagrama de flujo del proceso: SJR Logistics Services, recepción

Guardia Patio de Recepción Oficina de Choferes

Almacenamiento del ranurador del descargador

El camión llega a la puerta

Registrarse en el tráiler

Y Carga Viva?

norte

Asignar tráiler a la ubicación de recepción

Entregar papeles a la oficina

Preparar el paquete de recepción

Ingrese el recibo completo al sistema

Ingrese las reasignaciones de asignación de fechas al sistema

Paquete de recepción de archivos

Coloque el remolque en la puerta del muelle

Descargar remolque

Ordenar cajas por artículo

Pila de piso Y?

norte

Construir paletas por artículo

Tarimas de escenario en plataforma de recepción

Hacer coincidir los artículos recibidos con la orden de compra

Contar la cantidad recibida

Comparar la cantidad con el manifiesto de entrega

Asignar palé a la ubicación de almacenamiento

Paquete de recepción completo

Poner palet/pila en la ubicación asignada

Devolver tarimas sin ranurar al gerente

Devolver palets vacíos a la zona de descarga

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responde estas preguntas:

Preguntas de discusión

1) Ayude a Marsh a organizar los datos preparando un gráfico de ejecución.

2) Preparar gráficos de control de proceso apropiados para ver si el proceso está bajo control. Es el

proceso de recepción dentro o fuera de control?

Los gráficos de control de procesos deben reflejar los límites de control, así como los límites de especificación.

La pregunta 3 lo ayuda a identificar los límites de especificación

3) Los requisitos de servicio al cliente determinan que los errores del proceso de recepción nunca deben exceder el 2 por ciento en un día determinado. ¿Qué porcentaje de días es probable que exceda el 2 por ciento de error, dado el rendimiento actual de recepción? Suponga un total de 8000 transacciones por día, 4000 en cada módulo.

4) Priorice el conjunto de acciones que tomaría para asegurarse de que más del 99 por ciento de los días tengan menos del 2 por ciento de error en el proceso de recepción.

5) ¿Puede pensar en un marco de mejora continua que Marsh pueda usar como motor para mejorar el rendimiento en el proceso de recepción y otros procesos en Springfield?