Pregunta: CASO DE ESTUDIO: Moss and McAdams Accounting Firm Bruce Palmer había trabajado para Moss and McAdams (M&M) durante seis años y acababa de ascendido a gerente de cuenta. Su primera asignación fue dirigir una auditoría de Johnsonville Camiones. Estaba bastante complacido con los cinco contadores que habían sido asignados a su equipo, especialmente Zeke Olds.

CASO DE ESTUDIO: Moss and McAdams Accounting Firm
Bruce Palmer había trabajado para Moss and McAdams (M&M) durante seis años y acababa de
ascendido a gerente de cuenta. Su primera asignación fue dirigir una auditoría de Johnsonville
Camiones. Estaba bastante complacido con los cinco contadores que habían sido asignados a
su equipo, especialmente Zeke Olds. Olds era un veterano del ejército que regresó a la escuela para obtener un
doble licenciatura en contabilidad e informática. Estaba al tanto de los últimos desarrollos.
en sistemas de información financiera y tenía la reputación de idear
soluciones innovadoras a los problemas.
M&M era una firma de contabilidad regional bien establecida con 160 empleados ubicados
en seis oficinas en Minnesota y Wisconsin. La oficina principal, donde trabajaba Palmer,
estaba en Green Bay, Wisconsin. De hecho, uno de los miembros fundadores, Seth Moss, jugó
brevemente para los Packers de la NFL de su ciudad natal a fines de la década de 1950. Servicios principales de M&M
fueron auditorías corporativas y preparación de impuestos. En los últimos dos años los socios
decidió moverse más agresivamente en el negocio de consultoría. M&M proyectó que
la consultoría representaría el 40 por ciento de su crecimiento en los próximos cinco años.
M&M operaba dentro de una estructura matricial. A medida que se reclutaban nuevos clientes, un gerente
fue asignado a la cuenta. Un administrador puede estar asignado a varias cuentas, dependiendo
sobre el tamaño y el alcance de la obra. Esto fue especialmente cierto en el caso de los impuestos
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proyectos de preparación, donde no era raro que un gerente fuera asignado de 8 a
12 clientes. Asimismo, los contadores senior y de planta fueron asignados a cuentas múltiples.
equipos Ruby Sands era la gerente de la oficina responsable de asignar personal a diferentes
cuentas en la oficina de Green Bay. Hizo todo lo posible para asignar personal a múltiples
proyectos bajo el mismo gerente. Esto no siempre fue posible y, a veces, los contadores
tuvo que trabajar en proyectos dirigidos por diferentes gerentes.
M&M, como la mayoría de las empresas de contabilidad, tenía un sistema de promoción por niveles. Nuevos CPA
ingresaron como contadores junior o de planta. En dos años, se revisó su desempeño
y se les pidió que se fueran o se les ascendió a contador senior. En algún momento durante
en su quinto o sexto año, se tomó la decisión de ascenderlos a gerente de cuentas.
Finalmente, después de 10 a 12 años en la empresa, se consideró al gerente para su ascenso a
pareja. Esta era una posición muy competitiva. Durante los últimos cinco años, sólo el 20 por ciento
de los gerentes de cuenta de M&M habían sido promovidos a socios. Sin embargo, una vez que
pareja, tenían virtualmente garantizado el puesto de por vida y disfrutaban de importantes
aumentos de salario, beneficios y prestigio. M&M tenía la reputación de ser una empresa orientada a los resultados.
organización; las promociones de los socios se basaron en el cumplimiento de los plazos, la retención
clientes y generar ingresos. El equipo de promoción basó su decisión en la relativa
desempeño del gerente de cuenta en comparación con sus cohortes.
Una semana después de la auditoría de Johnsonville, Palmer recibió una llamada de Sands para visitarla
oficina. Allí le presentaron a Ken Crosby, quien recientemente se unió a M&M después de trabajar
nueve años para una firma de contabilidad Big 5. Crosby fue contratado para gestionar especiales
proyectos de consultoría. Sands informó que Crosby acababa de obtener una importante consultoría
proyecto con Springfield Metals. Este fue un gran golpe para la empresa: M&M había competido
contra dos firmas de contabilidad Big 5 por el proyecto. Sands continuó explicando que
ella estaba trabajando con Crosby para armar su equipo. Crosby insistió en que Zeke Olds
ser asignado a su equipo. Sands le dijo que eso sería imposible porque Olds
ya estaba asignado para trabajar en la auditoría de Johnsonville. Crosby insistió, argumentando que
La experiencia de Olds fue esencial para el proyecto de Springfield. Sands decidió elaborar un
compromiso y hacer que Olds divida el tiempo entre ambos proyectos.
En ese momento, Crosby se volvió hacia Palmer y dijo: “Creo en mantener las cosas simples. Por qué
¿No estamos de acuerdo en que Olds trabaja para mí por las mañanas y para ti por las tardes? Estoy seguro de que
podemos resolver cualquier problema que surja. Después de todo, ambos trabajamos para la misma empresa.
SEIS SEMANAS DESPUÉS
Palmer podía gritar cada vez que recordaba las palabras de Crosby: "Después de todo, los dos
trabajar para la misma empresa.” La primera señal de problemas vino durante la primera semana del
nuevo arreglo cuando llamó Crosby, rogando que Olds trabajara todo el jueves en
su proyecto Estaban realizando una extensa visita a un cliente, y Olds fue fundamental para la
evaluación. Después de que Palmer accedió a regañadientes, Crosby dijo que le debía una. El siguiente
semana cuando Palmer llamó a Crosby para pedirle que le devolviera el favor, Crosby rotundamente
se negó y dijo en cualquier otro momento, pero no esta semana. Palmer volvió a intentarlo una semana después y
obtuvo la misma respuesta.
Al principio, Olds se presentó puntualmente a la 1:00 pm en la oficina de Palmer para trabajar en la auditoría.
Pronto se convirtió en un hábito llegar de 30 a 60 minutos tarde. Siempre había una buena razón.
Estaba en una reunión en Springfield y no podía simplemente irse, o una tarea urgente tomó
más tiempo de lo planeado. Una vez fue porque Crosby llevó a todo su equipo a almorzar a
el nuevo restaurante tailandés: Olds se retrasó más de una hora debido a la lentitud del servicio. En el
Al principio, Olds generalmente recuperaba el tiempo trabajando fuera de horario, pero Palmer
podía decir por conversaciones que escuchó que esto estaba creando tensión en casa.
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Lo que probablemente molestó más a Palmer fueron los correos electrónicos y las llamadas telefónicas que Olds
recibido de Crosby y los miembros de su equipo durante las tardes cuando se suponía que
estar trabajando para Palmer. Un par de veces Palmer podría haber jurado que Olds
estaba trabajando en el proyecto de Crosby en su oficina (de Palmer).
Palmer se reunió con Crosby para hablar sobre el problema y expresar sus quejas. Crosby
actuó sorprendido e incluso un poco herido. Prometió que las cosas cambiarían, pero el
patrón continuó.
Palmer se estaba volviendo paranoico con Crosby. Sabía que Crosby jugaba al golf con
Olds los fines de semana y podía imaginárselo hablando mal del proyecto Johnsonville
y señalar lo aburrido que era el trabajo de auditoría. El triste hecho era que probablemente había
algo de verdad en lo que estaba diciendo. El proyecto de Johnsonville se estaba estancando,
y el equipo se estaba retrasando. Uno de los factores contribuyentes fue el de Olds.
actuación. Su trabajo no estaba a la altura de los estándares habituales. Palmer se acercó a Olds para
esto, y Olds se puso a la defensiva. Olds luego se disculpó y confió que le resultó difícil
cambiando su forma de pensar de la consultoría a la auditoría y luego de vuelta a la consultoría. Él
prometió hacerlo mejor, y hubo una ligera mejora en su desempeño.
El colmo llegó cuando Olds pidió salir temprano del trabajo el viernes para poder
llevar a su esposa e hijos a un juego de béisbol de los Cerveceros de Milwaukee. Resultó que Springfield
Metals le había dado a Crosby sus boletos corporativos, y decidió tratar a su equipo con
palcos justo detrás del dugout de los Cerveceros. Palmer odiaba hacerlo, pero tuvo que negarse
la solicitud. Se sintió culpable cuando escuchó a Olds explicándole a su hijo por teléfono
por qué no pudieron ir al juego.
Palmer finalmente decidió tomar el teléfono y solicitar una reunión urgente con
Arenas para resolver el problema. Se armó de valor suficiente y puso la llamada solo para ser
dijo que Sands no volvería a la oficina hasta la próxima semana. Mientras ponía el auricular
abajo, pensó que tal vez las cosas mejorarían.
DOS SEMANAS DESPUÉS
Sands apareció inesperadamente en la oficina de Palmer y dijo que necesitaban hablar sobre Olds.
Palmer estaba encantado, pensando que ahora podía contarle lo que había estado pasando. Pero
antes de que tuviera la oportunidad de hablar, Sands le dijo que Olds había venido a verla ayer.
Ella le dijo que Olds confesó que estaba teniendo dificultades para trabajar tanto en Crosby's
y los proyectos de Palmer. Estaba teniendo dificultad para concentrarse en el trabajo de auditación en el
tarde porque estaba pensando en algunos de los temas de consultoría que habían surgido
durante la mañana. Estaba dedicando horas extra para tratar de cumplir con los plazos de ambos proyectos,
y esto estaba creando problemas en casa. La conclusión era que estaba estresado.
y no podía hacer frente a la situación. Pidió que lo asignaran a tiempo completo a Crosby's
proyecto. Sands continuó diciendo que Olds no culpaba a Palmer, de hecho, tenía muchas buenas
cosas que decir sobre él. Simplemente disfrutó más el trabajo de consultoría y lo encontró más desafiante.
Sands concluyó diciendo: “Le dije que lo entendía y que hablaría contigo
sobre la situación y ver qué se puede hacer. Francamente, creo que deberíamos sacarlo de
su proyecto y hacer que trabaje a tiempo completo en el proyecto de Crosby. ¿Qué opinas?"
1. Si usted fuera Palmer al final del caso, ¿cómo respondería?
2. ¿Qué pudo haber hecho Palmer para evitar perder a Olds?
3. ¿Qué ventajas y desventajas de una organización de tipo matricial se desprenden de
¿este caso?
4. ¿Qué podría hacer la gerencia de M&M para manejar situaciones de manera más efectiva?
¿como esto?