Pregunta: CASO DE ESTUDIO La Ópera de Sydney es uno de los edificios icónicos más conocidos, reconocido en todo el mundo como un símbolo mundial de Australia. El arquitecto danés Jørn Utzon ganó el concurso de arquitectura establecido por el gobierno de Nueva Gales del Sur para el nuevo edificio en 1957, y la construcción comenzó en 1959. El proyecto estaba

CASO DE ESTUDIO

La Ópera de Sydney es uno de los edificios icónicos más conocidos, reconocido en todo el mundo como un símbolo mundial de Australia. El arquitecto danés Jørn Utzon ganó el concurso de arquitectura establecido por el gobierno de Nueva Gales del Sur para el nuevo edificio en 1957, y la construcción comenzó en 1959. El proyecto estaba originalmente programado para cuatro años, con un presupuesto de 7 millones de dólares australianos. Terminó tardando 14 años en completarse y costó AUS $ 102 millones. La Ópera de Sídney probablemente podría verse como uno de los proyectos de construcción más desastrosos de la historia, no solo desde el punto de vista financiero sino también desde el punto de vista de la gestión en su conjunto. Analicemos las principales razones que llevaron a ello. En primer lugar, al comienzo de cualquier proyecto, el cliente debe definir claramente las metas y los objetivos para proporcionar una guía de lo que debe completar el proyecto. Hay tres factores principales: tiempo, costo y calidad. En el caso de la Ópera de Sídney, este último fue el más importante, ya que era un objetivo casi irrestricto del proyecto y el motivo por el cual se puso en marcha. Tampoco se proporcionaron indicaciones sobre los límites de tiempo o costo para la competencia. Así, a los arquitectos se les permitió total libertad en sus diseños. Después de que Utzon fuera seleccionado, presentó su "Libro rojo" en marzo de 1958, que consistía en el informe de la Ópera Nacional de Sydney. Comprendió algunas indicaciones como planos, secciones, informes de consultores, etc. Los fondos provinieron casi en su totalidad de una lotería dedicada, por lo que el proyecto no fue una carga financiera para el gobierno. En cuanto a la planificación del tiempo, la meta era completar la construcción a fines de 1962 y tener la gran inauguración a principios de 1963. El proyecto debería haber durado cuatro años. La principal parte interesada era el arquitecto, pero Utzon estaba mucho más preocupado por el aspecto del diseño que por los objetivos de tiempo y costos, lo que resultó ser problemático. Durante el proyecto, Utzon colaboró con Ove Arup, quien estuvo a cargo de la estructura y la ingeniería. Con algunos otros subcontratistas, el equipo estuvo a cargo de la mecánica, electricidad, calefacción y ventilación, iluminación y acústica. No había un director de proyecto real, sino más bien una colaboración entre Utzon y Arup.

El otro actor principal era el cliente, el estado de Nueva Gales del Sur. Esto abarcó al gobierno australiano, que lanzó el concurso para el proyecto, y especialmente al primer ministro laborista, Joe Cahill. Se creó un comité ejecutivo a tiempo parcial para supervisar el proyecto, pero los miembros no tenían habilidades técnicas reales. El gobierno finalmente se convirtió en un obstáculo para el equipo del proyecto al inhibir los cambios durante el progreso de las operaciones y, por lo tanto, contribuyó a sobrecostos y demoras. Finalmente, el público era un actor indirecto porque estaba preocupado por el éxito de los proyectos. Parecía haber problemas desde el comienzo del proyecto que se dividió en tres etapas: la etapa 1 fue el podio, la etapa 2 fueron las cubiertas exteriores y la etapa 3 fueron los interiores y las ventanas. Aparentemente, Utzon protestó porque no había completado los diseños de la estructura, pero el gobierno insistió en que la construcción debía comenzar. Además, el cliente cambió los requisitos del diseño después de que se inició la construcción, pasando de dos teatros a cuatro, por lo que los planos y diseños tuvieron que modificarse durante la construcción. Con respecto al presupuesto del proyecto, la estimación inicial se basó en planos de diseño incompletos y estudios del sitio que luego dieron lugar a desacuerdos. Los contratistas de la primera etapa reclamaron con éxito costos adicionales de AUS $ 1,2 millones en 1962 debido a cambios en el diseño. Cuando se completó en 1963, había costado un estimado de AUS $ 5,2 millones y ya tenía 47 semanas de retraso para todo el proyecto. La segunda etapa se convirtió en la etapa más controvertida de toda la construcción. A medida que los costos aumentaban, un nuevo gobierno intervino y supervisó todos los pagos solicitados por la Casa de la Ópera. Al final de la primera etapa, Utzon presentó una estimación actualizada del costo total del proyecto de 12,5 millones de dólares australianos. A medida que se entregaban más pagos y no se veía ningún progreso visible, el gobierno comenzó a retener los pagos a Utzon. La etapa dos se ralentizó y en 1966 Utzon sintió que se vio obligado a renunciar al proyecto ya que su libertad creativa estaba restringida y, por lo tanto, no pudo llevar a cabo su idea perfecta. Luego, tres ingenieros australianos se hicieron cargo del proyecto y la etapa dos se completó en 1967 con un costo total de 13,2 millones de dólares australianos. Cuando Utzon abandonó el proyecto, no dejó ningún diseño o boceto con el que trabajar, ya que estaba convencido de que volvería a ser llamado al proyecto una vez que el nuevo equipo fracasara. Esto no fue así, y debido a la falta de diseños con los que trabajar, hubo que crear nuevos basados en la estructura actual de la Casa de la Ópera y se encontraron muchas complicaciones imprevistas. Evidentemente esto provocó un gran aumento en la estimación del costo total del proyecto, que llegó a AUS$85 millones. Esto fue un shock y casi un insulto para Utzon, quien había estado defendiéndose del aumento de los costos por parte del gobierno durante años. La noticia de que habían aceptado ese presupuesto, que era más de cuatro veces el estimado original de Utzon, era evidencia de que había sido tratado injustamente. Aparentemente, hubo muchos retrasos y sobrecostos. El costo original sería de 7 millones de dólares y se suponía que su construcción estaría completa el 26 de enero de 1963. Pero esto fue solo en papel. La realidad fue un poco diferente. La Ópera de Sydney terminó costando 102 millones de dólares y se completó en 1973. Muchos expertos en gestión de proyectos dicen que su construcción es un ejemplo de mala o mala gestión de proyectos. Pero, ¿debemos medir siempre el éxito de un proyecto por las triples restricciones de costo, cronograma y calidad?

El otro actor principal era el cliente, el estado de Nueva Gales del Sur. Esto abarcó al gobierno australiano, que lanzó el concurso para el proyecto, y especialmente al primer ministro laborista, Joe Cahill. Se creó un comité ejecutivo a tiempo parcial para supervisar el proyecto, pero los miembros no tenían habilidades técnicas reales. El gobierno finalmente se convirtió en un obstáculo para el equipo del proyecto al inhibir los cambios durante el progreso de las operaciones y, por lo tanto, contribuyó a sobrecostos y retrasos. Finalmente, el público era un actor indirecto porque estaba preocupado por el éxito de los proyectos. Parecía haber problemas desde el comienzo del proyecto que se dividió en tres etapas: la etapa 1 fue el podio, la etapa 2 fueron las cubiertas exteriores y la etapa 3 fueron los interiores y las ventanas. Aparentemente, Utzon protestó porque no había completado los diseños de la estructura, pero el gobierno insistió en que la construcción debía comenzar. Además, el cliente cambió los requisitos del diseño después de que se inició la construcción, pasando de dos teatros a cuatro, por lo que los planos y diseños tuvieron que modificarse durante la construcción. Con respecto al presupuesto del proyecto, la estimación inicial se basó en planos de diseño incompletos y estudios del sitio que luego dieron lugar a desacuerdos. Los contratistas de la primera etapa reclamaron con éxito costos adicionales de AUS $ 1,2 millones en 1962 debido a cambios en el diseño. Cuando se completó en 1963, había costado un estimado de AUS $ 5,2 millones y ya tenía 47 semanas de retraso para todo el proyecto. La segunda etapa se convirtió en la etapa más controvertida de toda la construcción. A medida que los costos aumentaban, un nuevo gobierno intervino y supervisó todos los pagos solicitados por la Casa de la Ópera. Al final de la primera etapa, Utzon presentó una estimación actualizada del costo total del proyecto de 12,5 millones de dólares australianos. A medida que se entregaban más pagos y no se veía ningún progreso visible, el gobierno comenzó a retener los pagos a Utzon. La etapa dos se ralentizó y en 1966 Utzon sintió que se vio obligado a renunciar al proyecto ya que su libertad creativa estaba restringida y, por lo tanto, no pudo llevar a cabo su idea perfecta. Luego, tres ingenieros australianos se hicieron cargo del proyecto y la etapa dos se completó en 1967 con un costo total de 13,2 millones de dólares australianos. Cuando Utzon abandonó el proyecto, no dejó ningún diseño o boceto con el que trabajar, ya que estaba convencido de que volvería a ser llamado al proyecto una vez que el nuevo equipo fracasara. Esto no fue así, y debido a la falta de diseños con los que trabajar, hubo que crear otros nuevos basados en la estructura actual de la Casa de la Ópera y se encontraron muchas complicaciones imprevistas. Evidentemente, esto provocó un gran aumento en la estimación del costo total del proyecto, que llegó a AUS$85 millones. Esto fue un shock y casi un insulto para Utzon, quien había estado defendiéndose del aumento de los costos por parte del gobierno durante años. La noticia de que habían aceptado ese presupuesto, que era más de cuatro veces el estimado original de Utzon, era evidencia de que había sido tratado injustamente. Aparentemente, hubo muchos retrasos y sobrecostos. El costo original sería de 7 millones de dólares y se suponía que su construcción estaría completa el 26 de enero de 1963. Pero esto fue solo en papel. La realidad fue un poco diferente. La Ópera de Sydney terminó costando 102 millones de dólares y se completó en 1973. Muchos expertos en gestión de proyectos dicen que su construcción es un ejemplo de mala o mala gestión de proyectos. Pero, ¿debemos medir siempre el éxito de un proyecto por las triples restricciones de costo, cronograma y calidad?

Explique la relación entre tener una declaración clara del alcance y su impacto en la calidad, el tiempo y el costo de este proyecto.