Pregunta: CASO DE ESTUDIO: INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN LOS RESTAURANTES CKE En un momento en que la mayoría de los restaurantes de comida rápida promocionaban la nutrición, Hardee's presentó con orgullo la Monster Thickburger. Esta hamburguesa cuenta con unas fenomenales 1.420 calorías y 107 gramos de grasa. Consiste en dos empanadas de carne de res 100 % Angus asadas

CASO DE ESTUDIO: INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN LOS RESTAURANTES CKE En un momento en que la mayoría de los restaurantes de comida rápida promocionaban la nutrición, Hardee's presentó con orgullo la Monster Thickburger. Esta hamburguesa cuenta con unas fenomenales 1.420 calorías y 107 gramos de grasa. Consiste en dos empanadas de carne de res 100 % Angus asadas a la parrilla de un tercio de libra, tres rebanadas de queso americano, una cucharada de mayonesa y cuatro tiras de tocino crujiente en un pan tostado con semillas de sésamo y mantequilla. ¿En qué diablos estaban pensando los restaurantes CKE, los dueños de la cadena Hardee's? Gracias a su Business Intelligence System (BIS), CKE confiaba en presentar Monster Thickburger en los Estados Unidos. Un BIS utiliza la extracción de datos, el procesamiento analítico, las consultas y los informes para procesar los datos de una empresa y obtener información de ellos. El BIS de CKE, conocido irónicamente dentro de la empresa como CPR (CKE Performance Reporting) supervisó el rendimiento de su Monster Thickburger en mercados de prueba para asegurarse de que la hamburguesa contribuyera a aumentar las ventas y las ganancias en los restaurantes sin canibalizar las ventas de otras hamburguesas más modestas. Para hacerlo, el BIS de CKE estudió una variedad de factores, como mezclas de menú, costos de producción de Monster Thickburger, volúmenes unitarios promedio de Monster Thickburger en comparación con otras hamburguesas, ganancias brutas y ventas totales para cada una de las tiendas de prueba, y la contribución que cada elemento del menú (incluida la Monster Thickburger) se convirtió en ventas totales. Debido a que las ventas de Monster Thickburger superaron las expectativas en los mercados de prueba, CKE desarrolló una campaña publicitaria de $7 millones de dólares para lanzar su introducción a nivel nacional. Las ventas de Monster Thickburger superaron las expectativas y los ingresos por ventas de Hardee aumentaron de inmediato, y finalmente aumentaron un 8%. “La Monster Thickburger fue directamente responsable de gran parte de ese aumento”, dice Brad Haley, vicepresidente ejecutivo de marketing de Hardee. CKE, en parte debido a su dependencia de CPR, fue rescatada del borde de la bancarrota. Aumentó las ventas en los restaurantes abiertos durante más de un año, redujo sus pérdidas generales y finalmente obtuvo ganancias después de tres años. CPR, su sistema patentado, consta de una base de datos de servidor Microsoft SQL y utiliza herramientas de desarrollo de Microsoft para analizar y mostrar información analítica. Utiliza modelos econométricos para proporcionar contexto y explicar el desempeño. La empresa revisa y refina estos modelos cada mes. Los modelos econométricos tienen en cuenta 44 factores, incluidos el clima, las vacaciones, la actividad de los cupones, los descuentos, los obsequios y los nuevos productos. Con solo hacer clic en un botón, por ejemplo, se puede explicar una caída de las ventas en una pantalla que muestra que el 5 % de la disminución del 8 % se debió a lluvias torrenciales en el noreste y el 2 % se debió a obsequios. En la competitiva industria de las cadenas de restaurantes, las empresas deben ser ágiles y receptivas al entorno dinámico al que se enfrentan. Deben hacer coincidir sus iniciativas BIS con sus estrategias comerciales para mejorar las operaciones y sus resultados. Los BIS los ayudan a tomar decisiones estratégicas sobre los elementos del menú y el cierre de tiendas de bajo rendimiento, así como en asuntos tácticos como la renegociación de contratos con proveedores de alimentos, el control de los costos de los alimentos y la identificación de oportunidades para mejorar procesos ineficientes. Para obtener valor de sus BIS, muchas cadenas de restaurantes han reducido con éxito las tres mayores barreras para el éxito de BIS: cantidades voluminosas de datos irrelevantes, mala calidad de los datos y resistencia del usuario. El CIO y vicepresidente ejecutivo de Planificación Estratégica de CKE, Jeff Chasney, afirma: “Si solo está presentando información que es clara y agradable pero que no evoca una decisión ni imparte conocimientos importantes, entonces es ruido. Tienes que concentrarte en cuáles son las cosas realmente importantes que suceden en tu negocio”. Chasney enfatiza que un BIS debe ser diferente de las herramientas de informes corporativos estándar de antaño. Más bien, un BIS debería proporcionar a los gerentes conocimientos en lugar de solo datos. Él cree que el contexto del que se recopilaron los datos afecta significativamente la forma en que se deben interpretar esos datos. Los sistemas que solo informan cambios sin antecedentes suficientes o información sobre la causa de esos cambios no son muy útiles. Los gerentes no saben en qué datos confiar. Chasney explicó: “Si su sistema de inteligencia comercial no va a mejorar su toma de decisiones y encontrar áreas problemáticas para corregir y nuevas direcciones para tomar, nadie se molestará en mirarlo”. El primer paso para desarrollar un BIS es comprender los procesos de toma de decisiones de la empresa. Antes de que la información se recopile, analice y utilice en el BIS, alguien tiene que identificar qué información se necesita para tomar decisiones con confianza. Por ejemplo, los directores ejecutivos de las tres cadenas de restaurantes de CKE querían entender qué hacía que las ventas fluctuaran, mientras que los directores de operaciones querían saber cómo reconocer las buenas oportunidades comerciales y las propiedades de bajo rendimiento. Luego, el diseñador del BIS debe determinar el formato de presentación adecuado, ya sea un informe, un gráfico o un sitio web. BIS debe agregar valor a los procesos de toma de decisiones del ejecutivo. Para hacer eso, se debe prestar atención a los indicadores críticos de desempeño. Para CKE, como aprendió Chasney, esas son las ventas, el costo de las ventas, las excepciones (como las áreas de alto o bajo rendimiento) y las tendencias comerciales.

Preguntas de discusión 1. ¿Cuáles son algunas (más de una) recomendaciones para desarrollar y utilizar el BIS descrito en este caso?