Pregunta: Caso de estudio: Escena 2 Estudio de caso: Danforth Manufacturing Company Escena 2: Considerando un programa de EA Robert Danforth, presidente y director ejecutivo de DMC, ha convocado una reunión de seguimiento del Comité Ejecutivo para revisar varias solicitudes recientes de inversión de capital y la sugerencia de utilizar un enfoque de arquitectura

Caso de estudio: Escena 2

Estudio de caso: Danforth Manufacturing Company

Escena 2: Considerando un programa de EA

Robert Danforth, presidente y director ejecutivo de DMC, ha convocado una reunión de seguimiento del Comité Ejecutivo para revisar varias solicitudes recientes de inversión de capital y la sugerencia de utilizar un enfoque de arquitectura empresarial para evaluar estas solicitudes y coordinar posibles proyectos de implementación. La directora de operaciones, Kate Jarvis, ha solicitado un nuevo sistema de seguimiento de ventas e inventario (SITS) personalizado, y el director financiero, Jim Gorman, ha solicitado un nuevo sistema de contabilidad de costos que forme parte de un paquete de software comercial. También está invitado a la reunión el director de informática, Sam Young, que se incorporó a la empresa hace un mes y que dará una sesión informativa sobre cómo la arquitectura empresarial puede ayudar en esta revisión.

“Buenos días a todos”, dijo Robert. “Estoy ansioso por escuchar lo que tienen que decir sobre la iniciativa de arquitectura. Sam, ¿por qué no empiezas tú y luego escuchamos a Kate y Jim?”

“Gracias, Robert”, dijo Sam mientras repartía un documento de ocho páginas titulado Plan de arquitectura empresarial de DMC: segmentos financieros y de producción. “Kate, Jim y yo hemos pasado mucho tiempo juntos durante las últimas dos semanas y creo que hemos descubierto varias cosas interesantes sobre sus requisitos y sobre cómo un enfoque de arquitectura puede ahorrarnos dinero y proporcionar una solución más valiosa a largo plazo. Formamos un grupo de trabajo para realizar el análisis e incluimos a un arquitecto empresarial experimentado y a un analista de sistemas sénior que conozco de trabajos anteriores, así como a varios gerentes y personal de los grupos de Kate y Jim, incluidos dos representantes de ventas del campo. El arquitecto, Vince Albright, proporcionó algunos antecedentes sobre lo que es la arquitectura empresarial y cómo documentar y evaluar las visiones actuales y futuras de los recursos y los requisitos. Con eso, el grupo documentó los servicios empresariales actuales y los recursos de TI asociados que podrían ser reemplazados o modificados por las propuestas de Kate y Jim. Luego, el grupo documentó los requisitos de Kate y Jim desde una perspectiva de proceso empresarial y buscó áreas de coincidencia o duplicación. Finalmente, Vince y la analista de sistemas, Lily Jefferson, lideraron al grupo en un ejercicio de planificación de escenarios que desarrolló dos soluciones comerciales y tecnológicas plausibles que satisfacen ambos requisitos de manera integrada. Cualquiera de estas soluciones integradas parece ser menos costosa de implementar que implementar los sistemas de Jim y Kate de manera independiente”.

Jim habló entonces con el grupo: “Me impresionó mucho lo que el grupo hizo en sólo dos semanas. Sam tiene razón en lo que se refiere a considerar este tipo de requisitos desde una perspectiva de arquitectura. Me di cuenta de que mis sistemas de soporte administrativo pueden recibir más tipos de información directa de los sistemas de la línea de negocios de Kate. De hecho, cuanto más hagamos esto, más oportuna y precisa será la información en toda la empresa. Lo importante aquí es que, en última instancia, debemos considerar todos nuestros requisitos comerciales y tecnológicos desde un punto de vista de toda la empresa para poder comenzar a integrar y optimizar nuestros procesos y capacidades”.

Kate habló entonces: “Estoy de acuerdo con Jim en que esto me abrió los ojos. Hay flujos de información entre el grupo financiero de Jim y mis gerentes comerciales, pero estos flujos y los sistemas de apoyo se han desarrollado de forma independiente sin un plan general en mente. Sam y sus asociados me mostraron un enfoque de arquitectura y un proceso de implementación que se puede completar para nuestras respectivas áreas en los próximos dos meses y luego se puede utilizar para guiar la implementación de una solución que creo que cumplirá con mis requisitos y los de Jim también. Esta es una situación en la que todos ganan y que puede llevar a más de lo mismo. Incluso los representantes de ventas se estaban involucrando en el juego y aportaron un par de ideas sobre cómo enviarles automáticamente datos de ventas e inventario que yo no había considerado. Recomiendo que adoptemos este enfoque para refinar y seleccionar una solución para no perder más tiempo con mi competencia”.

Gerald se inclinó hacia delante y miró a Sam. “Sam, recuerdo que dijiste que la arquitectura empresarial vincula la estrategia, el negocio y la tecnología. No estoy escuchando nada sobre estrategia… ¿se omitió eso?” “Buena pregunta, Gerald”, respondió Sam. “No profundizamos demasiado en la estrategia de la empresa debido al plazo de dos semanas para desarrollar el plan de arquitectura inicial. Sin embargo, esa es un área que tendremos que abordar rápidamente si se aprueba la implementación del plan de arquitectura para estos dos segmentos. La forma en que lo abordaría sería identificar los objetivos estratégicos de DMC que se relacionan con los requisitos de Kate y Jim, y asegurarme de que las soluciones se alineen con el logro de esos objetivos. Por ejemplo, veo que la empresa abrirá una nueva línea de negocio de pedidos personalizados el próximo año que se basa en lo que estamos haciendo de manera ad hoc en este momento. Me gustaría ver si la solución para los requisitos de Kate y Jim también podría ser capaz de respaldar requisitos similares para el negocio de pedidos personalizados”.

Robert habló entonces: “Siempre quiero hablar sobre el valor y el riesgo antes de aprobar cualquier proyecto. Veo valor a través del ahorro de costos y la posible escalabilidad de la solución. Entonces, ¿cuál es el costo de hacer estos segmentos y luego toda la arquitectura? ¿Y cuáles son los riesgos y cómo los mitigamos?”

“El coste de realizar una arquitectura completa y detallada para una empresa mediana como DMC puede ser considerable”, dijo Sam. “Y por eso recomiendo este tipo de enfoque segmentado para desarrollar una arquitectura para toda la empresa, donde tomamos una línea de negocio a la vez. En el plan que desarrollamos, verá que el coste de los dos primeros segmentos es de 105.000 dólares, que cubre el análisis, el modelado, la documentación y una herramienta de EA. También hay un coste de 11.600 dólares para documentar y aplicar la metodología, el marco y los estándares de la arquitectura general, que se reutiliza en gran medida en los esfuerzos de segmentos posteriores. El análisis de estos dos segmentos debería llevar de dos a tres semanas, y dependiendo de cuál de las dos soluciones se seleccione, la documentación de apoyo llevará otro mes. Por lo tanto, este plan retrasa a Jim y Kate aproximadamente dos meses, pero le ahorra a la empresa mucho más del coste de 121.600 dólares si se adopta una solución combinada”.

Sam continuó: “Al tener un enfoque de arquitectura estandarizado, garantizamos la alineación en cada segmento completado y también podemos usarlo para guiar cada nuevo proyecto de desarrollo y actualización en toda la empresa, de modo que la alineación de la arquitectura se produzca mucho más rápidamente. Este enfoque también es una estrategia de mitigación de riesgos, ya que estamos distribuyendo el costo y el esfuerzo a lo largo del tiempo, involucrando a las partes interesadas en el desarrollo de cada segmento e incorporando las lecciones aprendidas de cada esfuerzo de segmento. Dos de los factores de éxito más importantes para realizar una arquitectura empresarial son el fuerte apoyo de la dirección ejecutiva y la aceptación de las partes interesadas. Si ve el valor de tener una arquitectura y tiene voz y voto sobre cómo lo afecta, entonces la arquitectura puede convertirse en una poderosa herramienta de planificación y toma de decisiones para DMC”.

Robert pensó un momento en lo que había dicho Sam y luego se dirigió al grupo: “Me inclino a aprobar el plan para desarrollar un enfoque de arquitectura estandarizada y estos dos primeros segmentos, ¿hay alguna objeción?” No hubo más comentarios. “Está bien, Sam, sigamos con el plan y reunámonos cada dos semanas para un informe de progreso”.

Preguntas:

1. ¿Qué enfoque recomendaron?
2. ¿Quién comprometió la fuerza laboral?
3. ¿Cuál era la estructura del antiguo sistema?
4. ¿Cuál es la importancia de la etapa estratégica?
5. ¿Cómo se valora el valor y el riesgo?
6. ¿Qué beneficios generales de EA se mencionan en el estudio de caso?