Pregunta: Caso de estudio El Proyecto de las Artes de Nueva Inglaterra tenía su sede encima de un restaurante italiano en Portsmouth, New Hampshire. El proyecto tenía cinco empleados de tiempo completo, y durante las épocas más ajetreadas del año, en particular el mes anterior a Navidad, contrató hasta seis trabajadores de medio tiempo para escribir a máquina, poner

Caso de estudio

El Proyecto de las Artes de Nueva Inglaterra tenía su sede encima de un restaurante italiano en Portsmouth, New Hampshire. El proyecto tenía cinco empleados de tiempo completo, y durante las épocas más ajetreadas del año, en particular el mes anterior a Navidad, contrató hasta seis trabajadores de medio tiempo para escribir a máquina, poner direcciones en los sobres y enviar correspondencia. Aunque cada uno de los cinco empleados de tiempo completo tenía un título y una descripción formal del trabajo, un observador habría tenido problemas para diferenciar sus puestos. Suzanne Clammer, por ejemplo, era la directora ejecutiva, la jefa de la oficina, pero se la podía encontrar mecanografiando o lamiendo sobres con la misma frecuencia que Martin Welk, que había estado trabajando durante menos de un año como coordinador de la oficina, el puesto más bajo en la jerarquía del proyecto.

A pesar de la sensación constante de tener un mes de retraso, la oficina funcionó relativamente bien. Ningún extraño hubiera tenido la oportunidad de encontrar una lista de correo o un presupuesto en la oficina, pero los empleados del proyecto sabían dónde estaba casi todo, y después de un otoño tranquilo, no les importó tener su pequeño espacio lleno de trabajadores en noviembre. Pero varias de las agencias de financiamiento federal de las que dependía el proyecto comenzaron a quejarse del costo de los trabajadores a tiempo parcial, la cantidad de tiempo que el proyecto dedicaba a manejar el papeleo de rutina y la condición caótica de sus registros financieros. La presión para hacer un cambio radical estaba en marcha. Finalmente, Martin Welk lo dijo: "Tal vez deberíamos conseguir una computadora".

Para Welk, recién graduado de la universidad, donde había escrito sus trabajos en un procesador de textos, las computadoras eran solo otra herramienta para facilitar el trabajo. Pero su creencia no fue compartida por los demás en la oficina, la más joven, Sarah Dukie, que tenía quince años más que él. Una computadora se comería la lista de correo del proyecto, dijeron, destruyendo cualquier posibilidad de recaudar fondos para el año. Enviaría las cosas equivocadas a las personas equivocadas, insultándolos y convenciéndolos de que el proyecto se había convertido en otra organización sin rostro a la que no le importaba. Intercambiaron historias de terror sobre computadoras que les habían cobrado miles de dólares por compras que nunca habían hecho o habían asignado el mismo asiento de avión a cinco personas.

"Perderemos todo el control", se quejó Suzanne Clammer. Veía algún tipo de automatización de la oficina como algo inevitable, pero seguía pensando que probablemente renunciaría antes de que sucediera. Le gustaba poner la dirección a mano en los correos de los patrocinadores de las artes que había conocido, y estaba segura de que los destinatarios contribuyeron más porque reconocieron su impecable letra azul. Recordó las agonías de la clase de mecanografía en la escuela secundaria y creía que era demasiado mayor para aprender algo nuevo y que seguramente sería mucho más confuso. Otros dos empleados, con quienes había trabajado durante una década, la llamaron después del trabajo para preguntarle si la perspectiva de una computadora en la oficina significaba que deberían buscar otros trabajos. "Ya tengo suficientes problemas con la gramática inglesa", se lamentó uno de ellos. "Nunca seré capaz de aprender lenguaje informático".

Una mañana, Clammer llamó a Martin Welk a su oficina, cerró la puerta y le preguntó si podía recomendarle algún asesor informático. Había leído un artículo que explicaba cómo una empresa podía desperdiciar miles de dólares al adoptar la automatización de oficina integrada de forma incorrecta, y pensó que el proyecto tendría que contratar a alguien durante al menos seis meses para que las nuevas máquinas funcionaran y enseñaran personal cómo usarlos. Welk estaba complacido porque Clammer evidentemente había aceptado la idea de una computadora en la oficina. Pero también se dio cuenta de que, como autoridad residente en computadoras, tenía mucho trabajo por hacer antes de que fueran a comprar máquinas.

PREGUNTA 1

Una vez analizada la situación en New England Arts Project:

A. Explique la posición en la que se ha encontrado el personal del New England Arts Project.

B. Definir la causa de cómo se ha llegado a este punto y UNA (1) consecuencia que se puede derivar si Suzanne no interviene y hace un cambio.

C. Identifique el equipo formal que detecta en New England Arts Project y justifique su respuesta.

D. Siguiendo los enfoques del cambio organizacional, explique cómo Suzanne podría usar el enfoque de Kurt Lewin, al decidir cambiar de la forma manual de hacer las cosas a usar una computadora para ayudar en los procesos en la oficina.

E. Explique DOS (2) fuentes que podrían hacer que los empleados se resistan al cambio que se avecina en New England Arts Project.

F. Evaluar UN (1) impacto de la insatisfacción laboral en el Proyecto de Artes de Nueva Inglaterra.