Pregunta: CASO DE ESTUDIO Después de reunirse con los principales ejecutivos de la empresa en diciembre de 2016, Hrishikesh Kumar, director de recursos humanos (HR) de Somany Ceramics Limited (SCL), estaba emocionado y preocupado: estaba entusiasmado con las perspectivas de crecimiento en la industria de las baldosas cerámicas, pero no estaba seguro de cómo podría

CASO DE ESTUDIO

Después de reunirse con los principales ejecutivos de la empresa en diciembre de 2016, Hrishikesh Kumar, director de recursos humanos (HR) de Somany Ceramics Limited (SCL), estaba emocionado y preocupado: estaba entusiasmado con las perspectivas de crecimiento en la industria de las baldosas cerámicas, pero no estaba seguro de cómo podría enfrentar los desafíos de la compañía para aprovechar al máximo este crecimiento. Con una tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) del 8,5 por ciento, se esperaba que el mercado de losetas de cerámica creciera de su demanda actual de 12 300 millones de metros cuadrados de losetas a 21 800 millones de metros cuadrados para 2020.1 Anticipando este aumento en la demanda de losetas de cerámica, la empresa quería expandirse rápidamente y obtener la máxima participación en el creciente mercado. La gerencia necesitaba que Kumar aumentara los recursos laborales de la empresa para que pudiera seguir el ritmo del crecimiento esperado en la industria, pero había una gran escasez de mano de obra técnica lista para la industria en el mercado, lo que afectaba a toda la industria de revestimientos cerámicos. ¿Cómo podría Kumar contratar y mantener una fuerza laboral de trabajadores capacitados durante los próximos cinco años suficiente para cumplir con los planes de expansión de la empresa? ¿Qué sería a la vez sostenible y rentable?

LA EMPRESA

SCL comenzó en 1969 como Somany Pilkington, una colaboración con Pilkington Tiles en el Reino Unido. Los promotores indios compraron todas las acciones de su socio británico en 1994 y, en 2007, la empresa pasó a llamarse Somany Ceramics Limited. En 2016, el fundador de la empresa, HL Somany, se desempeñaba como presidente emérito; Shreekant Somany fue presidente y director general, y Abhishek Somany fue director general adjunto. La visión de la compañía era ser el producto cerámico y afines más buscado en la India y el mejor empleador en la industria ceramista. Su objetivo era deleitar al cliente con la innovación comercial y la rentabilidad, al mismo tiempo que buscaba las últimas tendencias de moda en cerámica y productos afines. Con sede en Noida, en el estado norteño de la India de Uttar Pradesh, SCL fabricó una gama de baldosas y productos relacionados, como baldosas para pisos y paredes, incluidas las fabricadas con baldosas importadas; sanitarios2 y griferías cromadas; y soluciones de colocación de baldosas (ver Anexo 1). Las plantas de fabricación de la empresa estaban ubicadas en Kassar, un pueblo en el estado de Haryana, y en Kadi, en el estado más occidental de Gujarat. Estas plantas y otras empresas conjuntas tenían una capacidad de producción anual combinada de 41 millones de metros cuadrados. En 2016, la capitalización de mercado de SCL fue de aproximadamente 31 020 millones de rupias (462,98 millones de dólares estadounidenses).3 En 1996, con su centro de investigación y desarrollo, SCL se convirtió en el primero en la India en producir baldosas cerámicas de 45 x 45 centímetros, el tamaño de baldosa más grande producido en India.4 En 1999, la empresa fue acreditada con la norma de gestión de calidad ISO 9001 y con la ISO 14001 por su planta de fabricación respetuosa con el medio ambiente en Kadi. En una industria con numerosos diseños y marcas de productos, SCL creía firmemente que su singular diferenciador en la industria era la calidad de sus trabajadores. Caracterizada por una combinación poco común de juventud y experiencia, SCL tenía un equipo vibrante de 2130 empleados y trabajadores en sus dos plantas (ver Anexo 2). La edad promedio de los empleados de la empresa se redujo de 40 años en 2008–09 a 34 en 2014–15, lo que convierte a SCL en una organización joven. La empresa se había estado expandiendo constantemente y, durante 2015-16, aumentó su capacidad de fabricación de 21,55 a 25,55 millones de metros cuadrados por año en su planta de Kassar y, durante el mismo período, aumentó su capacidad en sus subsidiarias y asociadas de 20,97 millones de metros cuadrados por año. metros cuadrados a 25,70 millones de metros cuadrados por año.5 SCL operaba con una red de 1.490 distribuidores, 8.000 sub-distribuidores y 146 salas de exposición minoristas en toda la India.6 Con su expansión y una creciente red de distribuidores, la empresa registró una ganancia neta de 610,6 millones de rupias con ingresos de 17 300 millones de rupias durante el año fiscal (FY) 2015–1

LA INDUSTRIA DE LAS BALDOSAS CERÁMICAS EN LA INDIA

A nivel mundial, el mercado de baldosas cerámicas se valoró en 76 810 millones de dólares en 2015 y se pronosticó que alcanzaría los 178 100 millones de dólares para 2024.8 -El consumo per cápita de baldosas cerámicas en la India fue bajo, de 0,59 metros cuadrados. Aunque el consumo había ido en aumento, el consumo per cápita en la India seguía siendo mucho más bajo que el de Brasil, China y Vietnam, con 4,12, 3,33 y 2,8 metros cuadrados, respectivamente.10 Por lo tanto, el mercado tenía potencial de crecimiento. El crecimiento en el mercado de baldosas de la India fue impulsado por programas gubernamentales como Swachh Bharat Abhiyan (Misión India Limpia), que se esforzó por proporcionar baños domésticos y comunitarios para todos, ciudades inteligentes y un impulso hacia la urbanización. Los pronosticadores predijeron que el mercado indio crecería a una CAGR del 12 al 15 por ciento, una tasa notablemente más rápida que la CAGR estimada del 9,8 por ciento del mercado global.11 de baldosas cerámicas, India fue el tercer mayor productor y consumidor de baldosas cerámicas y, con las últimas actualizaciones técnicas, la calidad de las baldosas indias alcanzó los estándares internacionales. Los productos de cerámica indios incluían baldosas de cerámica, sanitarios y vajillas. Los principales fabricantes de la industria cerámica india fueron Kajaria Ceramics Ltd. (Kajaria Ceramics), HSIL Ltd. (HSIL), Cera Sanitaryware Ltd. (Cera), Roca Sanitaria SA y SCL (ver Anexo 3). En el espacio de las baldosas, casi el 45-50 por ciento del mercado estaba dominado por múltiples jugadores sin marca.12 Un total de más de 550 000 personas estaban empleadas en este sector: 50 000 estaban directamente empleadas y 500 000 estaban indirectamente asociadas con la industria.13

CONCURSO EN EL ESPACIO DE LAS BALDOSAS

Kajaria Ceramics Incorporada en 1985, Kajaria Ceramics era el fabricante de baldosas de cerámica más grande de la India. La empresa ofrecía más de 1.200 opciones en revestimientos cerámicos para paredes y pisos, azulejos de diseño y azulejos vitrificados.14 Exportaba productos a 20 países y tenía como clientes a muchos promotores inmobiliarios de renombre en la India, incluidos Unitech Ltd., DLF Ltd., Parsvnath Developers Ltd., Magarpatta (una comunidad cerrada de propiedad privada en Pune), Sobha Ltd., DSK Developers Ltd., Mantri Developers Pvt. Ltd., Prestige Group, Ansal Buildwell Ltd., Hiranandani Developers Pvt. Ltd. y Raheja Developers Ltd. En 2016, la empresa había recibido siete veces el título Superbrands India15 por sus productos de calidad. Durante el año fiscal 2015–16, la empresa registró ventas netas de 24 480 millones de rupias (365,37 millones de dólares).16

HSIL

Fundada por la familia Somany en 1960 en colaboración con Twyfords Ltd., con sede en el Reino Unido, Hindustan Twyfords Ltd. introdujo artículos sanitarios de cerámica vítrea de China en la India. La empresa cambió su nombre a HSIL Ltd. en 2009.17 HSIL tenía la reputación de ser la primera empresa india en la industria de materiales de construcción en recibir los certificados ISO 9001, ISO14001 y OHSAS 18001, 18 todos otorgados en 1962.19 En el espacio de las baldosas cerámicas, la empresa aumentó su fortaleza al adquirir Krishna Ceramics Ltd. en 1989 y Raasi Ceramics Ltd. en 1999.20 Anteriormente limitada a la producción de artículos sanitarios, la empresa ingresó al segmento de los azulejos con el lanzamiento de su colección italiana Hindware en 2010.21 HSIL reportó ventas netas de ₹ 19,440 millones ($290,19 millones) en 2016.22

cera

Fundada en 1980, Cera fue pionera en este segmento, introduciendo una amplia gama de colores, conjuntos de baño y diseños innovadores y ahorradores de agua en la India. Tenía una red de ventas de 400 distribuidores y 4000 minoristas.23 Además de fabricar una amplia gama de duchas, fregaderos de cocina, lavabos y grifos, la empresa fabricaba una gama de baldosas, incluidas baldosas para suelos y baldosas para paredes de intrincado diseño. La empresa también se asoció con Rondine Group SpA, un fabricante de baldosas italiano, y comercializó los productos de diseño de Rondine Group SpA en la India. Sin embargo, aunque Cera parecía tomarse en serio su negocio de baldosas, las baldosas solo contribuyeron con el 12 por ciento de su facturación total para el año fiscal 2014–15; por el contrario, los artículos sanitarios contribuyeron con aproximadamente el 60 por ciento.24 En 2016, la empresa registró ingresos de 9.340 millones de rupias (139,35 millones de dólares estadounidenses), un aumento del 13,63 por ciento con respecto al año anterior. Las ganancias de Cera también aumentaron un 23,34 % desde 2015 y se situaron en 834,6 millones de rupias (12,45 millones de dólares).25

DESAFÍO DE CONTRATACIÓN: TREN O TREN

Bajo el liderazgo de Abhishek Somany, SCL había crecido constantemente desde su fundación en 1969. Pero el director gerente quería que la empresa creciera más rápido y para un crecimiento tan agresivo necesitaba talento competente con la experiencia técnica adecuada en cerámica. Sin embargo, a lo largo de los años, la industria se ha enfrentado al desafío de contratar trabajadores listos para el despliegue. La tecnología de la cerámica evolucionaba día a día, pero los buscadores de empleo mostraban falta de interés en el campo. La preferencia por puestos de trabajo en esta industria era relativamente baja entre los graduados y graduados, e incluso más baja entre los que tenían títulos de posgrado.26 Los trabajadores calificados y semicalificados preferían oportunidades de empleo alternativas atractivas disponibles en los sectores de la tecnología de la información (TI) y la construcción. Aproximadamente 780.000 ingenieros ingresaron al mercado laboral de la India cada año; 150.000 de ellos eran ingenieros de TI, pero todos parecían preferir el sector de TI debido al atractivo y los beneficios asociados con la industria.27 La encuesta de Nielsen Campus Track Technology School en 2012 reveló que TI era el sector preferido entre los estudiantes que se graduaron en 2013, con El 63 por ciento de los estudiantes muestra una preferencia por los servicios o productos de TI.28 Para sumarse a los problemas de las otras industrias, las empresas de TI contratarían a recién graduados independientemente de su especialización y les proporcionarían de tres meses a un año de capacitación para prepararlos para los objetivos de la empresa. Los empleados de TI ganaron salarios mucho mejores que sus contrapartes en otros sectores, especialmente aquellos en el sector manufacturero (ver Anexo 4). Además de ofrecer mejores salarios, los trabajos de TI se percibían como superiores porque ofrecían mejores oportunidades de carrera, ambiente de trabajo, estilo de vida, estatus y habilidades transferibles, así como horarios de trabajo flexibles. Por el contrario, una carrera en la industria de la cerámica se percibía como poco convencional. Además, además de los desafíos de atraer y retener empleados, la industria de la cerámica requería muchos más trabajadores que los sectores de TI y construcción. Para empeorar aún más la situación, se estimó que solo entre el 7% y el 10% de los nuevos ingenieros podían emplearse para trabajos básicos de ingeniería.29 Incluso una vez que las empresas de cerámica habían contratado trabajadores, las empresas luchaban por mantener su mano de obra técnica. No se podía retener a los trabajadores por mucho tiempo sin aumentos salariales incrementales; la tasa de rotación era del 3 por ciento. Reclutar personas para trabajos técnicos en la planta fue especialmente difícil: debido al crecimiento del sector de TI en la India, la mayoría de los trabajadores técnicos (ingenieros) estaban interesados en unirse a las empresas de TI en lugar de cualquier trabajo de planta en la fabricación. Los métodos tradicionales de adquisición de talento demostraron ser de poca ayuda para las empresas de cerámica. Kumar y su equipo de reclutamiento en SCL estaban considerando dos opciones posibles para administrar la demanda de trabajadores de la empresa: contratar a la competencia o capacitar a profesionales no cerámicos. Atraer talento de la competencia requería que SCL pagara a los trabajadores mucho más de lo que les pagaban actualmente sus empleadores. Sin embargo, la caza furtiva de los trabajadores del competidor perturbaría el equilibrio en la organización y la industria; SCL incluso tuvo que proteger a sus propios trabajadores calificados contra los intentos de robo por parte de empresas competidoras. Además, pagar a los nuevos empleados un salario más alto para atraerlos crearía descontento entre el personal existente. Los costos laborales de la empresa ya estaban aumentando a medida que la empresa se expandía: habían aumentado de 963,6 millones de rupias (15,05 millones de dólares) en 2015 a 1120 millones de rupias (16,66 millones de dólares) en 2016 (consulte el Anexo 5). La segunda opción que consideró el equipo de Kumar fue identificar y contratar candidatos desempleados adecuados con antecedentes no cerámicos. Se podría compilar una lista corta de candidatos que no pueden encontrar trabajo en otros sectores debido a la falta de habilidades técnicas de los candidatos. Siempre que estos empleados potenciales mostraran interés en hacer carrera en la industria de la cerámica, SCL podría capacitarlos y prepararlos para la industria. De esta manera, se podría mantener un suministro continuo de trabajadores talentosos y capacitados con las habilidades técnicas adecuadas. Sin embargo, a los ejecutivos de recursos humanos les preocupaba que al final de un largo programa de capacitación para posibles candidatos con poca o ninguna experiencia en la industria cerámica, los candidatos aún pudieran no ser aptos para la industria. Si ese fuera el caso, los costos y el tiempo incurridos se perderían. Los costos serían significativos porque, como práctica, se esperaría que SCL pague a los aprendices un salario completo mientras realizan el programa de capacitación. SCL sabía que podía vencer a sus competidores para apoderarse de la mayor parte del creciente mercado solo aumentando su producción de manera oportuna. Los salarios estaban en sintonía con los salarios promedio ofrecidos en la industria de baldosas de cerámica de la India, pero contratar y retener talento calificado era un problema. La mayoría del equipo de Kumar estaba a favor de capacitar a trabajadores no calificados con la esperanza de que retener a estos trabajadores fuera más fácil. La minoría, sin embargo, sintió que identificar y capacitar a tales individuos podría llevar mucho tiempo y resultar un asunto costoso. SCL necesitaba llegar a una decisión sostenible y rentable si quería obtener la ventaja competitiva que deseaba.

Pregunta (POR FAVOR LEA EL ESTUDIO DE CASO ANTES DE RESPONDER A LA PREGUNTA)

En este escenario, ¿cómo debe abordar SCL su preocupación laboral? Diseñar un proceso de reclutamiento adecuado a los requerimientos de la empresa.