Pregunta: Caso de estudio: Carlos Ghosn: Liderando el éxito global en Renault-Nissan Nissan Motor Co. (www.nissan-global.com), con sede en Tokio, es el segundo fabricante de automóviles de Japón. Las ventas en 2009 ascendieron a casi 90 mil millones de dólares y la dirección planea lanzar cuarenta y ocho nuevos modelos de automóviles. Hace unos años, Nissan, con

Caso de estudio:

Carlos Ghosn: Liderando el éxito global en Renault-Nissan

Nissan Motor Co. (www.nissan-global.com), con sede en Tokio, es el segundo fabricante de automóviles de Japón. Las ventas en 2009 ascendieron a casi 90 mil millones de dólares y la dirección planea lanzar cuarenta y ocho nuevos modelos de automóviles. Hace unos años, Nissan, con 160.000 empleados, estuvo al borde de la quiebra. El fabricante de automóviles francés Renault intervino, adquirió una participación del 44 por ciento e instaló a Carlos Ghosn como director ejecutivo de Nissan. En un cambio dramático, Ghosn (G dura, rima con “piedra”) devolvió a Nissan la rentabilidad y se convirtió en una celebridad en Japón. Nacido en Brasil, criado en el Líbano y educado en Francia, es un líder carismático que habla cuatro idiomas. Fluido en público, trabaja constantemente y está comprometido con los objetivos organizacionales. Aparece en cómics japoneses, lo acosan para pedirle autógrafos durante los recorridos por las fábricas y lo idolatran por salvar una de las principales compañías automotrices del mundo.

Ghosn cerró fábricas ineficientes, redujo la fuerza laboral de Nissan, frenó los costos de compra, compartió operaciones con Renault e introdujo nuevos productos. Bajo su atenta mirada, Nissan pasó de ser un fabricante de automóviles problemático a convertirse en una historia de éxito corporativo en tan sólo unos pocos años. ¿Cómo lo hizo Ghosn?

La cultura organizacional de Nissan

Una de las mayores pruebas de Ghosn fue superar la negación dentro de Nissan sobre la peligrosa situación de la empresa. Ghosn rompió con el pensamiento anticuado, desafiando la cultura empresarial a menudo burocrática y de club de Japón, por ejemplo, reduciendo los proveedores de acero de Nissan de cinco a tres. El director general de NKK Steel protestó diciendo que “Toyota nunca actuaría de esa manera”.

El Japón corporativo a menudo se mueve lenta y reactivamente. Ghosn introdujo un estilo proactivo, con rápida toma de decisiones y una cultura de anticipar los problemas y eliminarlos antes de que sucedan. La alta dirección de Nissan ahora opera con un sentido de urgencia, incluso cuando la empresa no está en crisis. Ghosn siempre tiene prisa, confía en la decisión y la delegación, pero cede al consenso cuando es apasionado. No le gustan las reuniones largas. En lugar de perder el tiempo analizando y discutiendo, prefiere la acción. En Nissan, él empuja

personal para cumplir estrictos objetivos de ventas y una vez prometió públicamente que el equipo directivo dimitiría si no los cumplía. Él inspira a los trabajadores, visitándolos periódicamente en la fábrica. Incluso los acontecimientos más mundanos se tratan como grandes espectáculos mediáticos. Una conferencia de prensa sobre las ganancias de Nissan comenzó con música a todo volumen y deslumbrantes tomas de video de autos acercándose.

La orientación global de Ghosn

Al estilo de un verdadero globalista, Ghosn afirma: "Es irrelevante dónde tengas tu sede... la clave es dónde están ubicados los empleos y adónde van las ganancias". Para reforzar su aspiración global, Ghosn hizo del inglés, y no del japonés, el idioma oficial de Nissan. Los gerentes que aprenden inglés avanzan más rápido que aquellos que sólo hablan japonés. La medida proclamó la intención de Ghosn de reorganizar Nissan como una empresa global.

Ghosn asumió el cargo de director ejecutivo de Renault en 2005. Ahora dirige ambas compañías y viaja entre París y Tokio en su avión Gulfstream. El inusual acuerdo subraya la demanda de líderes probados en la industria automotriz mundial, que sufre de un exceso de oferta y una intensa competencia. En un mes normal, Ghosn podría pasar la primera semana en París, centrándose únicamente en Renault, y la tercera semana en Japón, centrándose en Nissan. Lleva dos agendas: una para Nissan y otra para Renault. Él personalmente supervisa el negocio norteamericano de Nissan, donde se obtienen la mitad de las ganancias de Nissan.

El papel de la innovación

Los Nissan invierten constantemente en I+D para tecnologías innovadoras y productos innovadores. Aproximadamente el 5 por ciento de las ventas netas se reinvierte en nuevas tecnologías. En su nueva planta de Mississippi en Estados Unidos, Nissan lanzó cuatro modelos en menos de ocho meses: un automóvil pequeño (el “Versa”), un sedán mediano Altima rediseñado, una minivan Nissan Quest rediseñada y un modelo rediseñado. Infiniti G35. Estableció una filial de diseño en Shanghai, China, para producir automóviles que se adaptaran al creciente mercado de ese país.

En tecnología verde, Nissan está haciendo hincapié en los vehículos totalmente eléctricos. En 2009, Ghosn presentó el Nissan LEAF, el primer automóvil asequible del mundo con cero emisiones, de tamaño hatchback y con una autonomía de más de 160 kilómetros. En 2010, se lanzó en Japón, Europa y Estados Unidos.

Producción mundial

Renault-Nissan tiene fábricas en Gran Bretaña, Francia y Estados Unidos para estar cerca de mercados clave. También fabrica en China, Taiwán y Filipinas para aprovechar mano de obra de alta calidad y bajo costo. Nissan utiliza arquitectura modular: los proveedores fabrican unidades individuales

módulos, que se atornillan a la carrocería de un automóvil o camión y circulan por la línea de montaje. El enfoque modular minimizó el coste total de fabricación de automóviles.

Nissan consolidó sus operaciones de fabricación en Estados Unidos, trasladando miles de puestos de trabajo del sur de California a su nueva planta en Tennessee. La medida centralizó la fabricación y facilitó que la alta dirección controlara las operaciones en Estados Unidos. La planta de Tennessee es la fábrica de Nissan más productiva en América del Norte y produce un automóvil con menos de 16 horas de trabajo, varias horas menos que los fabricantes de automóviles rivales.

Elementos adicionales de la estrategia global

La integración de Nissan con Renault se ha desarrollado sin contratiempos. El consejo de administración de Renault-Nissan está formado por cuatro miembros de cada organización. La empresa Combined está globalizando las operaciones de ingeniería, producción y compras. La dirección estableció un centro de diseño conjunto en Ámsterdam (Renault-Nissan BV) que proporciona un foro neutral para trazar una estrategia común para el desarrollo y la ingeniería de productos. Un centro de ingeniería de 45 millones de dólares cerca de Tokio consolida la producción y la ingeniería globales.

Renault-Nissan minimiza el número de plataformas (chasis) utilizadas en la fabricación. Cada plataforma compartida ahorra 500 millones de dólares al año a cada fabricante de automóviles. Renault comparte ocho diseños de motores con Nissan. Aproximadamente tres cuartas partes de las piezas utilizadas por los dos fabricantes de automóviles se obtienen de forma conjunta, lo que genera economías de escala. Los distintos modelos comparten piezas comunes, como manijas de puertas, limpiaparabrisas y cinturones de seguridad. Estas medidas han permitido a ambas empresas reducir los costos de compra y reducir meses el tiempo de desarrollo de nuevos vehículos. Un resultado es el automóvil más global del mundo, llamado Nissan Versa en Estados Unidos, Renault Clio en Europa, Nissan Tiida en Asia y Renault Logan en Medio Oriente. En total, Nissan ofrece siete vehículos diferentes basados en los fundamentos del Versa, creando economías de escala que mejoran las ganancias.

Nissan tiene presencia en los mercados más importantes a nivel mundial. Si bien Estados Unidos es un lugar relativamente caro para fabricar automóviles, también es el mercado más grande del mundo. Por lo tanto, Nissan tiene una importante presencia de fabricación y marketing allí. Ahora exporta sus minivans Quest fabricadas en Estados Unidos a China, considerado el próximo gran mercado. Exporta otros modelos fabricados en Estados Unidos (el sedán Altima y el SUV Infiniti QX56) a Medio Oriente y América Latina.

Mercados emergentes: el próximo gran objetivo

En la próxima década, millones de consumidores en Brasil, China, India y otros mercados emergentes se unirán a la clase media. Muchos sueñan con tener un coche. Las estimaciones indican que el mercado de automóviles con un precio inferior a 10.000 dólares pronto crecerá en aproximadamente 20 millones de coches. El mercado automovilístico de la India se duplicará hasta alcanzar los 3,3 millones de vehículos en 2014, y la demanda de China crecerá un 140

por ciento, a 16,5 millones de automóviles en el mismo período. En 2009, Tata Motors de India lanzó un nuevo automóvil, el Nano, con un precio de alrededor de 2.500 dólares. Los chinos han lanzado al mercado un coche similar. Los fabricantes de automóviles de China e India aprovechan los bajos salarios en sus países para reducir los costos de fabricación.

Ghosn está haciendo de los mercados emergentes una piedra angular de la estrategia global de Nissan. Renault-Nissan lanzó el Logan, fabricado en Rumania, con un precio base de alrededor de 7.500 dólares. La compañía está construyendo una camioneta pickup de bajo costo basada en Logan para la venta en el Sudeste Asiático, Sudáfrica y Medio Oriente. La demanda es alta debido a la alta calidad y el bajo precio. Nissan-Renault se asoció con Bajaj Motors de la India para construir un automóvil de 2.500 dólares para competir con el Nano de Tata. La ULC (por sus siglas en inglés, de costo ultrabajo) se lanzó en la India y también se está dirigiendo a otros mercados emergentes.

Renault adquirió el control total de Samsung Motors, lo que convirtió a Corea del Sur en una base importante para el sedán Renault-Bluebird, que se produce en una empresa conjunta al 50% con una empresa china local. El subcompacto Nissan Tsuru es el auto más vendido en México y representa el 20 por ciento de las ventas de autos nuevos. Está aumentando su presencia en otros mercados emergentes, como Rusia e India.

Recesión global

Al igual que otros fabricantes de automóviles, Nissan sufrió una crisis en 2009, lo que llevó a la empresa a registrar su primera pérdida debido a la crisis financiera mundial, el impacto negativo de un yen fuerte y la pérdida de confianza de los consumidores en todo el mundo. En respuesta, Ghosn se apresuró a recortar la producción en varias plantas en Japón y Europa, especialmente aquellas que fabrican vehículos para las economías avanzadas. Nissan también redujo su fuerza laboral mundial en unos 20.000 empleados. Nissan está aumentando su presencia en China, Rusia e India, y trasladando aún más la ingeniería, la producción y las compras a países de bajo costo. La empresa obtendrá más piezas y componentes fuera de Japón, en mercados emergentes.

Fuente: Cavusgil, Knight y Riesenberger (2012). Negocios internacionales: las nuevas realidades. 2da ed. pearson

Responda la pregunta a continuación:

1. (i) ¿Cuál es la naturaleza de la estrategia internacional de Nissan? Explica tu respuesta.

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(ii) Explique DOS (2) ventajas que Nissan obtiene de las estrategias que sigue.

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(iii) Examinar a Nissan en términos de la red de integración y capacidad de respuesta. ¿Cuáles son las presiones que enfrenta Nissan por su capacidad de respuesta local y cuáles son las presiones que enfrenta Nissan por su integración global? Identifique DOS (2) presiones cada una.

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(iv) Con base en su respuesta a la pregunta 3, sugiera formas para que Nissan maneje las presiones. Explique UNA (1) estrategia para cada presión.

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(v) ¿Cree que apuntar al mercado emergente es una buena estrategia? Justifica tu respuesta.

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