Pregunta: Caso de estudio Cómo el crecimiento de Starbucks destruyó el valor de la marca El anuncio de Starbucks de que cerrará 600 tiendas en los EE. UU. es una admisión desde hace mucho tiempo de que existen límites para el crecimiento. En febrero de 2007, un memorando interno filtrado escrito por el fundador Howard Schultz mostró que reconoció el problema que había

Caso de estudio

Cómo el crecimiento de Starbucks destruyó el valor de la marca

El anuncio de Starbucks de que cerrará 600 tiendas en los EE. UU. es una admisión desde hace mucho tiempo de que existen límites para el crecimiento.

En febrero de 2007, un memorando interno filtrado escrito por el fundador Howard Schultz mostró que reconoció el problema que había creado su propia estrategia de crecimiento:

“Las tiendas ya no tienen el alma del pasado y reflejan una cadena de tiendas vs. la calidez de una tienda de barrio”. Starbucks trató de agregar valor a través de la innovación, ofreciendo servicio de wi-fi, creando y vendiendo su propia música. Más recientemente, Starbucks intentó volver a centrarse en el café, revitalizando la calidad de sus bebidas estándar.

Pero ninguno de estos movimientos abordó el problema fundamental: Starbucks es una marca masiva que intenta exigir un precio superior por una experiencia que ya no es especial. O hay que recortar precio (y eso implica un recorte proporcional en la estructura de costes) o hay que recortar distribución para recuperar la exclusividad de la marca. Espere que el cierre de 600 tiendas sea el primero de una serie de anuncios de reducción de personal. A veces, en el mundo del marketing, menos es más.

Schultz buscó, admirablemente, llevar el buen café y la experiencia de la cafetería italiana al mercado masivo estadounidense. Wall Street aceptó la visión de Starbucks como el “tercer lugar” después del hogar y el trabajo. Las aperturas de nuevas tiendas y los lanzamientos de nuevos productos impulsaron el precio de las acciones. Pero, tarde o temprano, perseguir objetivos de crecimiento de ganancias trimestrales socavó la marca Starbucks de tres maneras.

En primer lugar, los primeros usuarios que valoraban la atmósfera de club de relajación con una taza de café de calidad se encontraban en una minoría. Para crecer, Starbucks apelaba cada vez más a clientes para quienes el servicio significaba rapidez en la entrega de pedidos en lugar de reconocimiento y conversación con un barista. Starbucks introdujo nuevos formatos de tienda como Express para tratar de atender a este segundo segmento sin socavar el primero. Pero muchos veteranos de Starbucks ahora se han cambiado a Peets, Caribou y otras marcas más exclusivas.

En segundo lugar, Starbucks introdujo muchos productos nuevos para ampliar su atractivo. Estos nuevos productos socavan la integridad de la marca Starbucks para los puristas del café. También desafiaron a los baristas que tenían que lidiar con un menú de bebidas cada vez más complicado. Con más de la mitad de los clientes personalizando sus bebidas, los baristas contratados por sus habilidades sociales y su pasión por el café ya no tenían tiempo para dialogar con los clientes.

La experiencia de marca disminuyó a medida que aumentaron los tiempos de espera. Además, el sobreprecio de un café de Starbucks parecía menos justificable para los clientes listos para llevar, ya que McDonald's y Dunkin Donuts mejoraron su oferta de café a precios mucho más bajos.

En tercer lugar, la apertura de nuevas tiendas y el lanzamiento de una tormenta de nuevos productos solo generan un crecimiento superficial. Tales estrategias quitan el ojo de la alta gerencia de mejorar las ventas en las mismas tiendas año tras año. Este es el trabajo pesado del comercio minorista, donde el gerente de una tienda local tiene que ganarse la lealtad a la marca y aumentar la frecuencia de compra en su vecindario, un cliente a la vez. Los esfuerzos del gerente de esa tienda se ven socavados cuando se abren tiendas adicionales en las cercanías. Eventualmente, se alcanza el punto de saturación y la canibalización de las ventas de las tiendas existentes socava no solo la salud de la marca sino también la moral de los gerentes.

Nada de esto habría ocurrido si Starbucks se hubiera mantenido privado y hubiera crecido a un ritmo más controlado. Continuar siendo una marca de precio premium mientras cotiza como una empresa pública es un gran desafío. Tiffany enfrenta un problema similar. Es por eso que muchas marcas de lujo como Prada siguen siendo empresas familiares o están controladas por inversores privados. Pueden permanecer pequeños, exclusivos y de precio premium al limitar su distribución a tiendas seleccionadas en las principales ciudades internacionales.

Preguntas:

a) ¿La estrategia de diferenciación es apropiada para Starbucks? ¿Por qué? ¿En el futuro? (400 palabras)

b) Utilizando el modelo de competencia de las cinco fuerzas, ¿cómo debería posicionarse el plan de Starbucks en estos tiempos económicos? (600 palabras)