Pregunta: Caso de estudio Ante los ingresos crecientes y decrecientes, la junta directiva de un hospital comunitario ubicado en una gran ciudad de la costa este decidió combinar sus unidades de obstetricia y pediatría. El servicio de obstetricia estaba ubicado en la parte más antigua de la instalación, y las salas de trabajo de parto y parto eran estrechas e

Caso de estudio

Ante los ingresos crecientes y decrecientes, la junta directiva de un hospital comunitario ubicado en una gran ciudad de la costa este decidió combinar sus unidades de obstetricia y pediatría. El servicio de obstetricia estaba ubicado en la parte más antigua de la instalación, y las salas de trabajo de parto y parto eran estrechas e ineficientes. Un gran centro médico casi ofrecía alojamiento cómodo y centrado en la familia y equipo de última generación.

Como resultado del equipo más avanzado en el gran centro médico, varios obstetras habían trasladado recientemente sus prácticas del hospital comunitario al centro médico. La junta se mostró renuente a descontinuar los servicios de obstetricia, porque el hospital tenía un largo historial de brindar atención de maternidad a la comunidad circundante. Sin embargo, los costos de la unidad infrautilizada y obsoleta se dispararon, y el costo de reemplazar la unidad era prohibitivo.

La unidad de pediatría, por el contrario, estaba ubicada en el ala más nueva del hospital. El departamento de emergencias del hospital era uno de los dos únicos en la ciudad equipados para brindar servicios de trauma pediátrico, y varios pacientes ingresaron al servicio a través del departamento de emergencias. Además, un gran grupo de médicos que se especializaba en oncología pediátrica admitía a cientos de pacientes en el centro cada año. El grupo de médicos fue reconocido a nivel nacional y manejó referencias de pediatras en un área de cuatro estados.

La consolidación de los servicios tenía sentido para la junta en varios niveles. Desde una perspectiva de control de costos, cerrar la instalación obsoleta le ahorraría al hospital millones de dólares en gastos de renovación. La consolidación también tenía sentido desde el punto de vista de la atención al paciente. Las futuras madres que se sabía que tenían embarazos de alto riesgo podrían planear dar a luz a sus bebés en un centro especializado en el tratamiento de pacientes pediátricos. Además, el jefe de la unidad de obstetricia estaba programado para jubilarse pronto y la junta vio la oportunidad de hacer cambios significativos en el área clínica. La junta creía que el servicio de obstetricia debería cambiar su enfoque del manejo de partos de rutina al manejo de embarazos de alto riesgo y así superar la desventaja competitiva que enfrentaba ahora el hospital en comparación con el centro médico. La junta votó para buscar financiamiento para un nuevo centro de excelencia para el cuidado de madres y recién nacidos en alto riesgo.

La combinación de las dos unidades requerirá cambios fundamentales, ya que las unidades se gestionan de formas muy diferentes. El jefe de departamento de la unidad de obstetricia es un tradicionalista, y el personal de obstetricia está acostumbrado a ceder ante su juicio cuando surgen problemas. Por el contrario, la jefa de departamento de la unidad de pediatría cree en los equipos de trabajo autogestionados y su unidad está estructurada en equipos multifuncionales con autoridad independiente para la toma de decisiones. También hay otras diferencias obvias: una unidad trata a adultos y la otra trata a niños. Una unidad trata a mujeres que permanecen en la unidad durante uno o dos días como máximo, mientras que la otra trata a bebés, niños y adolescentes por afecciones que requieren regímenes de tratamiento complejos y largas estadías en el hospital. Los padres a menudo duermen en las habitaciones de sus hijos durante semanas seguidas. Cada una de las unidades tiene una identidad separada, y con el tiempo se ha desarrollado una cierta animosidad entre las unidades.

preguntas de estudio de caso

1. ¿Cómo cree que las enfermeras que trabajan en las dos unidades se sentirán con el cambio? ¿Cómo se sentirán los jefes de departamento? ¿Quién perderá qué? ¿Cómo podrían reconocerse esas pérdidas?

2. Cree un plan de comunicaciones para el proyecto. ¿Cómo describiría el propósito del cambio? ¿Qué herramientas usaría para comunicar información sobre el proyecto?

3. ¿Quién cree que debería actuar como administrador de cambios para la consolidación?