Pregunta: Caso de estudio Amazon.com: Vender el desempeño de los empleados con revisión de organización y liderazgo Amazon.com, que comenzó como la librería en línea más grande, se ha convertido en un nombre familiar al expandirse rápidamente en el mercado minorista. Ofrece millones de películas, juegos, música, productos electrónicos y otros productos de mercadería

Caso de estudio

Amazon.com: Vender el desempeño de los empleados con revisión de organización y liderazgo

Amazon.com, que comenzó como la librería en línea más grande, se ha convertido en un nombre familiar al expandirse rápidamente en el mercado minorista. Ofrece millones de películas, juegos, música, productos electrónicos y otros productos de mercadería general en varias categorías, que incluyen ropa y accesorios, autopartes, muebles para el hogar, ayudas para la salud y la belleza, juguetes y comestibles. Los compradores también pueden descargar libros electrónicos, juegos, MP3 y películas a sus computadoras o dispositivos portátiles, incluido el propio lector electrónico portátil de Amazon, el Kindle. Amazon también ofrece productos y servicios, como autoedición, publicidad en línea, una plataforma de comercio electrónico, alojamiento y una tarjeta de crédito de marca compartida.

Para mantener esta megatienda funcionando a un ritmo rápido, Amazon contrató a 115 000 empleados que generaron $74 000 millones en 2013. Target y Home Depot obtuvieron un ingreso combinado de cerca de $74 000 millones en el mismo año, pero emplearon a más de 340 000 personas entre ellos en su tiendas minoristas. ¿Por qué Amazon solo necesita un tercio de la mano de obra de sus competidores para producir los mismos ingresos? Al igual que el otro mega-minorista, Wal-Mart, Amazon ha brindado soluciones comerciales creativas a sus propios procesos para aumentar continuamente su eficacia operativa. Sin embargo, su estrategia se enfoca en mejorar la experiencia de compra del cliente y brindar un excelente servicio al cliente en lugar de ofrecer los productos de menor precio. Para satisfacer las necesidades de sus clientes, Amazon debe ofrecer más velocidad y eficiencia en su almacén gigante. Utilizan procesos de trabajo más automatizados que reducen los costos operativos de la empresa y también aumentan la eficiencia laboral y la seguridad de los empleados.

La calidad de la mano de obra del almacén de Amazon se ha convertido en el tema fundamental del éxito de la empresa y, por lo tanto, contratar y retener a los mejores y más adecuados candidatos para los puestos de trabajo manual de la empresa es un factor clave de éxito. Dicho esto, la tasa de rotación de Amazon en estos puestos de menor rango en la organización es alta, ya que Amazon deja ir a sus empleados con el desempeño más bajo para dejar espacio a candidatos nuevos y más apropiados mientras promueve a los mejores. Para detectar a los empleados con el desempeño más bajo y más alto, Amazon inició un sistema de evaluación del desempeño llamado Revisión de organización y liderazgo (OLR).

OLR tiene dos (2) objetivos principales: (1) encontrar futuros líderes y prepararlos para que puedan enfrentar las tareas más desafiantes que se presenten en un entorno de trabajo acelerado; y (2) determinar el 10% de los empleados que son los menos efectivos y tomar las medidas correctivas necesarias con ellos. Los OLR se llevan a cabo dos veces al año para otorgar promociones y encontrar a los empleados menos efectivos. Solo los gerentes de primer nivel asisten a estas reuniones, donde podría haber dos razones por las que se puede mencionar el nombre de un empleado. O bien se está considerando al empleado para un ascenso, o el trabajo del empleado podría estar en juego.

Los OLR comienzan con los asistentes leyendo la agenda de la reunión. Luego, los supervisores sugieren que los subordinados más merecedores sean considerados para la promoción. Todos los ejecutivos en la sala evalúan estas sugerencias y luego debaten las alternativas. Las promociones se dan al final. Durante el proceso, en lugar de utilizar datos duros, los ejecutivos tienden a evaluar el desempeño de los empleados sobre la base de experiencias personales y anecdóticas. Cualquiera en la reunión puede negar una promoción; por lo tanto, los empleados ambiciosos que buscan una promoción también deben ser muy amigables con los compañeros de su jefe. Si el supervisor de un empleado no puede presentar a ese trabajador lo suficientemente bien, el subordinado favorito de otro obtendrá el ascenso.

En términos de promoción, el CEO de Amazon, Jeff Bezos, espera que los gerentes pongan el listón de desempeño bastante alto para permitir que solo progresen los talentos más excepcionales. Las promociones están protegidas por pautas bien escritas, que se enfocan en la entrega y el impacto, pero no en la política interna. Las personas dedican menos tiempo a hacer campaña para sus propias promociones, y los mejores empleados reciben una gran compensación en función de la calidad de su trabajo. Por lo tanto, solo hay unas pocas promociones disponibles cada año y es bastante raro recibir comentarios positivos de un supervisor. La aprobación que los empleados obtienen de su supervisor no es suficiente para obtener una promoción; los empleados aún tienen que “luchar” por una promoción, lo que puede no ocurrir de inmediato.

Instrucciones: Contesta las siguientes preguntas. Apoye sus respuestas con explicaciones. (5 elementos x 10 puntos)

1. ¿Qué problemas de evaluación del desempeño se mencionaron implícitamente en el estudio?
2. ¿Cómo podrían estos problemas afectar la precisión de la Revisión de organización y liderazgo (OLR)?
3. ¿Cómo corregiría los efectos de los problemas de AF mencionados en el estudio?
4. ¿Qué método/s de evaluación se parece más a OLR?
5. ¿Qué método de evaluación cree que cumpliría mejor con los objetivos de Amazon de retener a los mejores empleados mientras se inicia la acción correctiva con el 10 % inferior? Justifique el método de evaluación elegido.

Por favor dé la respuesta correcta de 1 a 5 preguntas.