Pregunta: Caso de cierre: Walmart en Japón Japón ha sido un mercado difícil para la entrada de empresas extranjeras. El nivel de inversión extranjera directa (IED) en Japón es una fracción del que se encuentra en muchas otras naciones desarrolladas. En 2011, por ejemplo, el stock de inversión extranjera directa como porcentaje del PIB fue del 3,9% en Japón. En Estados

Caso de cierre: Walmart en Japón

Japón ha sido un mercado difícil para la entrada de empresas extranjeras. El nivel de inversión extranjera directa (IED) en Japón es una fracción del que se encuentra en muchas otras naciones desarrolladas. En 2011, por ejemplo, el stock de inversión extranjera directa como porcentaje del PIB fue del 3,9% en Japón. En Estados Unidos, la cifra comparable fue del 23,5%, en Alemania fue del 23,4%, en Francia del 39% y en el Reino Unido fue del 48,4%. Varias razones explican la falta de IED en Japón. Hasta la década de 1990, las regulaciones gubernamentales dificultaban que las empresas establecieran una presencia directa en la nación. En el sector minorista, por ejemplo, la ley de tiendas minoristas a gran escala, que fue diseñada para proteger a los pequeños minoristas políticamente poderosos, hizo casi imposible que los minoristas extranjeros abrieran tiendas de gran volumen en el país (la ley se repitió en 1994 ). En Japón en 2002 al adquirir una participación en Seiyu, que entonces era el quinto minorista más grande de Japón. Según los términos del acuerdo, Walmart aumentó su participación en la propiedad durante los siguientes cinco años, convirtiéndose en propietario mayoritario en 2006. En 2008 adquirió todas las acciones restantes de Seiyu. Seiyu era, a todas luces, un minorista ineficiente. Según uno de los altos funcionarios, "Seiyu está atascado en viejas costumbres que son un desperdicio. Walmart aporta habilidades comprobadas en la gestión de los supermercados más grandes, que es lo que nos gustaría aprender a hacer". El objetivo de Walmart era transferir las mejores prácticas de sus tiendas de EE. UU. y utilizarlas para mejorar el rendimiento de Seiyu. Esto significó implementar los sistemas de información de vanguardia de Walmart, adoptar un estricto control de inventario, aprovechar su cadena de suministro global para traer productos de bajo costo a Japón, introducir precios bajos todos los días, capacitar a los empleados para mejorar el servicio al cliente, ampliar los horarios de apertura, renovar las tiendas e invertir en nuevos. Resultó ser más difícil de lo que esperaba Walmart. Cuando Walmart adquirió una participación mayoritaria en Seiyu, despidió rápidamente a 1500 empleados en la sede del minorista. Si bien esto redujo los costos, también generó resistencia por parte de los empleados anteriores y restantes, quienes se quejaron abiertamente ante la prensa sobre cómo Walmart estaba tratando de imponer prácticas de gestión estadounidenses a una corporación japonesa. Este fue un revés de relaciones públicas para Walmart. Walmart también tropezó cuando comenzó a almacenar productos chinos de bajo precio en sus tiendas japonesas. Los consumidores japoneses no respondieron favorablemente y Walmart descubrió que tenía que modificar su enfoque de comercialización, ofreciendo más artículos de alto valor para coincidir con los hábitos de compra japoneses, que resultaban difíciles de cambiar. La entrada de Walmart también incitó a los rivales locales a cambiar sus estrategias. Comenzaron a realizar adquisiciones y comenzaron a reducir sus precios para igualar la estrategia de descuento de Walmart. Además, muchos proveedores japoneses se mostraron reacios a trabajar en estrecha colaboración con Walmart debido a su creencia de que Walmart los obligaría a reducir sus precios al máximo. A pesar de estos contratiempos, Walmart ha comenzado lentamente a progresar en Japón. El minorista se ha estado adaptando al mercado japonés. Por ejemplo, ha creado productos especiales para atender a la población japonesa que envejece, "uno de sus productos más populares es un Pinto de dos ¥98, una comida recién preparada para un solo servidor que se vende por alrededor de cuatro dólares y está diseñada para 'alguien en un pensión con fondos limitados.' "Walmart también se ha basado en sus cadenas de suministro globales para introducir productos en Japón que han captado la atención de los clientes locales, como los dulces de mantequilla de maní de Hershey's Co. de Reese's. directamente de otros países, pueden socavar a los competidores locales. Por ejemplo, las uvas importadas directamente de California pueden ser un 20 % más baratas que las que venden los competidores. Debido a acciones como estas, Walmart finalmente puede volverse rentable en Japón. La compañía sin duda está apostando por esto. En 2012, después de una pausa de cuatro años, Walmart anunció que abriría 22 nuevas tiendas en Japón durante los próximos dos años.

Preguntas de discusión de casos

1. ¿Por qué, históricamente, el nivel de IED en Japón ha sido tan bajo?

2. ¿Cuáles son los beneficios potenciales para la economía japonesa de una mayor IED?

3. ¿Cómo podría beneficiar a ese sector la entrada de Walmart en el sector minorista japonés? ¿Quién podría perder con la entrada de Walmart?

4. ¿Por qué ha sido tan difícil para Walmart obtener ganancias en Japón? ¿Por qué la compañía podría haber actuado de manera diferente en sus primeros años en Japón?

5. ¿Por qué Walmart anunció a fines de 2012 que expandiría sus operaciones en Japón después de no abrir nuevas tiendas en cuatro años?