Pregunta: Caso de cierre de MMC China (La pregunta de discusión se encuentra debajo del artículo). Había sido una mañana muy mala para John Ross, el gerente general de la empresa conjunta china de MMC. Acababa de hablar por teléfono con su jefe en St Louis, Phil Smith, quien exigía saber por qué el retorno de la inversión de la empresa conjunta seguía siendo de un

Caso de cierre de MMC China (La pregunta de discusión se encuentra debajo del artículo).

Había sido una mañana muy mala para John Ross, el gerente general de la empresa conjunta china de MMC. Acababa de hablar por teléfono con su jefe en St Louis, Phil Smith, quien exigía saber por qué el retorno de la inversión de la empresa conjunta seguía siendo de un solo dígito bajo cuatro años después de que Ross asumiera el puesto principal en la operación. “Ya esperábamos un desempeño mucho mejor”, dijo Smith, “particularmente dado su historial de logros; tienes que arreglar esto John! Nuestra paciencia no es infinita. Sabe que el objetivo corporativo es un retorno de la inversión del 20 por ciento para las unidades operativas, y su unidad ni siquiera está cerca de eso”. John Ross tenía un mal presentimiento de que Smith acababa de disparar un tiro de advertencia a través de su arco. Había una amenaza implícita subyacente a las demandas de Smith de mejorar el desempeño. Por primera vez en su carrera de 20 años en MMC, Ross sintió que su trabajo estaba en juego.

MMC era una empresa electrónica multinacional con sede en los EE. UU. con ventas de $ 2 mil millones y operaciones en más de 10 países. MMC China se especializó en la producción en masa de placas de circuito impreso para empresas en las industrias de telefonía celular e informática. MMC era una empresa conjunta con Shanghai Electronic Corporation, una antigua empresa estatal que poseía el 49 por ciento del capital de la empresa conjunta (MMC poseía el resto). Si bien MMC poseía la mayoría de las acciones, la empresa tuvo que consultar con su socio antes de realizar inversiones importantes o cambiar los niveles de empleo.

John Ross había estado dirigiendo MMC China durante los últimos cuatro años. Había llegado a MMC China después de una carrera muy exitosa en MMC, que incluyó puestos extendidos en México y Hungría. Cuando asumió el puesto en China, Ross pensó que, si tenía éxito, probablemente estaría en línea para uno de los puestos más importantes en la sede corporativa dentro de unos años. Ross sabía que estaba asumiendo un desafío con MMC China, pero nada lo preparó para lo que encontró allí. La empresa conjunta fue un desastre. Las operaciones eran terriblemente ineficientes. A pesar de los bajos salarios, la mala calidad de los productos, los controles de inventario laxos y la alta rotación de empleados estaban acabando con la productividad. La empresa probablemente empleó a demasiadas personas, pero el socio chino de MMC parecía ver la empresa como un programa de creación de empleo y se opuso repetidamente a cualquier plan para reducir la fuerza laboral. Para empeorar las cosas, MMC China no se había mantenido al día con los últimos avances en tecnología de fabricación y se estaba quedando atrás de la competencia. Ross estaba decidido a cambiar esto, pero no había sido fácil.

Para mejorar las operaciones, Ross había solicitado a recursos humanos corporativos que dos especialistas de los Estados Unidos trabajaran con los empleados de producción chinos. Había sido un desastre. Uno había durado tres meses antes de solicitar un traslado a casa por motivos personales. Al parecer, su cónyuge odiaba China. El otro se había quedado durante un año, pero había interactuado tan mal con los empleados locales chinos que tuvo que ser enviado de regreso a los Estados Unidos. Ross deseó que el departamento corporativo de recursos humanos de MMC hubiera hecho un mejor trabajo al seleccionar y luego capacitar a estos empleados para un puesto difícil en el extranjero, pero en retrospectiva, tuvo que admitir que no estaba sorprendido por la falta de capacitación; nunca le habían dado ninguno.

Después de este fracaso, Ross había tomado un rumbo diferente. Eligió a cuatro de sus mejores empleados de producción chinos y los envió a las operaciones estadounidenses de MMC, junto con un traductor, para un programa de capacitación de dos meses centrado en las últimas técnicas de producción. Esto había funcionado mucho mejor. Los chinos habían visitado fábricas eficientes de MMC en los Estados Unidos, México y Brasil y habían visto lo que era posible. Regresaron a casa entusiasmados por mejorar las operaciones en MMC China. En un año habían introducido un programa de control de calidad Six Sigma y mejorado el flujo de inventario a través de la fábrica de MMC. Ross ahora podía caminar por la fábrica sin horrorizarse al ver grandes cantidades de inventario apiladas en el piso o contenedores llenos de placas de circuito desechadas que habían fallado en las pruebas de calidad posteriores al ensamblaje. Como resultado, la productividad mejoró y, después de tres años difíciles, MMC China finalmente obtuvo ganancias.

Al parecer, esto no era lo suficientemente bueno para la sede corporativa. Ross sabía que mejorar aún más el rendimiento sería difícil. El mercado en China era muy competitivo. MMC estaba compitiendo con muchas otras empresas para producir placas de circuito impreso para grandes clientes multinacionales que tenían operaciones de ensamblaje en China. Los clientes exigían constantemente precios más bajos ya Ross le parecía que los precios caían casi tan rápido como los costos de MMC. Además, Ross estaba limitado en su capacidad para reducir la fuerza laboral por las demandas de su socio chino en la empresa conjunta. Ross había tratado de explicarle todo esto a Phil Smith, pero este no parecía entenderlo. “Ese hombre es solo un descifrador de números”, pensó Ross. “Él no tiene idea del mercado en China. No tiene idea de lo difícil que es hacer negocios aquí. He trabajado muy duro para cambiar esta operación y no recibo ningún crédito por ello, ninguno en absoluto”.

Pregunta de discusión del caso (debe tener NO MENOS de 250 palabras).

2. ¿Por qué no había funcionado en MMC traer especialistas de los Estados Unidos? ¿Por qué la estrategia de Ross de enviar empleados chinos a los Estados Unidos para recibir capacitación produjo mejores resultados? ¿Cuáles son las lecciones aquí?