Pregunta: Caso de aplicación de resolución de problemas: choque de culturas en Ford Ford Motor Company ha intentado mantenerse a la vanguardia de una industria automotriz cada vez más competitiva e innovadora al contratar a James Hackett como director ejecutivo en 2017. Desafortunadamente, el estilo de liderazgo de Hackett y los cambios propuestos no han sido del todo

Caso de aplicación de resolución de problemas: choque de culturas en Ford Ford Motor Company ha intentado mantenerse a la vanguardia de una industria automotriz cada vez más competitiva e innovadora al contratar a James Hackett como director ejecutivo en 2017. Desafortunadamente, el estilo de liderazgo de Hackett y los cambios propuestos no han sido del todo bien recibidos por los empleados, los medios de comunicación y el público comprador de automóviles. Esta actividad es importante porque demuestra los diversos efectos que la alta dirección puede tener tanto en la competitividad externa como en el clima interno de una empresa.

El objetivo de esta actividad es que usted evalúe el mandato de Hackett como CEO de Ford examinando la conexión entre sus diversos enfoques de liderazgo y las iniciativas de Ford durante su mandato. Lea sobre Ford bajo el mandato de Hackett como CEO desde 2017. Luego, utilizando el enfoque de resolución de problemas de tres pasos, responda las preguntas que siguen.

Ford Motor Company revolucionó la industria de fabricación de automóviles hace más de 100 años con la invención de la línea de montaje, pero últimamente la empresa está luchando por seguir siendo atractiva para los inversores. Ford ha experimentado costosos retiros del mercado y ha perdido cientos de millones de dólares de sus negocios internacionales en los últimos años.1 Las nuevas tarifas sobre el acero y el aluminio han consumido $1 mil millones de las ganancias de Ford, y Moody's ha rebajado la calificación crediticia de la compañía a un nivel por encima de "basura". " estado. Para el otoño de 2018, el precio de las acciones de Ford alcanzó un mínimo de nueve años.2 Mientras tanto, los fabricantes rivales están cada vez más cerca de ofrecer nuevas tecnologías, como automóviles totalmente autónomos y conectados, y Ford necesita reinventarse para tener alguna posibilidad de sobrevivir. solo prosperando, en su entorno competitivo que cambia rápidamente. Pero, ¿puede cambiarse a sí misma una empresa masiva y arraigada de 116 años?

El presidente ejecutivo, Bill Ford, cree que sí, y en mayo de 2017 incorporó al director ejecutivo, James Hackett, para que esto sucediera. Hackett planeó alterar drásticamente la forma en que operaba Ford.3 Específicamente, quería cambiar la cultura de Ford a una que fuera más abierta, creativa y adaptable para que estuviera mejor equipada para responder a las demandas del mercado que cambiaban rápidamente.4 Las partes interesadas habían altas expectativas sobre la capacidad de Hackett para cumplir. En las dos décadas que pasó como director ejecutivo de Steelcase, Inc., una empresa de muebles de oficina, Hackett fue un firme defensor del "pensamiento de diseño". Este enfoque para la resolución de problemas se centra en el cliente: lo que pasa por su mente y cómo experimenta un producto.5 En Steelcase, los equipos de sociólogos, antropólogos y expertos en tecnología de Hackett utilizaron el pensamiento de diseño para transformar la empresa de un diseñador de cubículos a un pionero en los espacios de trabajo abiertos y colaborativos de hoy en día.6 Hackett fue contratado para llevar el pensamiento de diseño a Ford, revisar su cultura y reinventar el enfoque que el fabricante de automóviles adoptó para crear sus productos.7 Hackett hizo algunos cambios notables de inmediato. Redujo el número de personas que le reportaban directamente de 18 a 8 y disminuyó la frecuencia de las reuniones con ellos para permitirles más tiempo para el pensamiento creativo y la toma de decisiones. Contrató a Clare Braun, de 28 años, como su jefa de personal, y la llamó una "mentora inversa" que lo ayudaría a comprender cómo pensaban las personas menores de 30 años. Hackett también llamó la atención al quitar una placa que conmemoraba el plan "One Ford" del ex director ejecutivo Alan Mulally. Al plan de Mulally se le había atribuido la reparación de la cultura de Ford y el ahorro de ganancias diez años antes, pero Hackett quería señalar que los viejos enfoques solo continúan funcionando si el pasado y el futuro son idénticos. El espacio en la pared se dedicó a dibujar, mapear y diagramar la estrategia de Ford para competir en su nueva realidad.8 Hackett favorece la colaboración sobre la gestión tradicional de arriba hacia abajo. Gran parte de sus esfuerzos por cambiar la cultura dentro de las oficinas corporativas de Ford se han centrado en eliminar jerarquías para generar debates creativos en áreas funcionales.9 Por ejemplo, Hackett lanzó "Team Edison" para centrarse exclusivamente en vehículos eléctricos. El equipo multifuncional ocupa un espacio abierto dentro de una de las antiguas fábricas de Ford en Detroit y, según el director Darren Palmer, sabía que para tener éxito necesitaban “estar dispuestos a desafiar cada verdad y cada proceso que habíamos desarrollado a lo largo de nuestras carreras. .” Hackett ha alentado al equipo a generar ideas desde múltiples puntos de vista. Según Palmer, "en un día cualquiera, puede encontrarse sentado junto a alguien que trabaja para comercializar nuestros vehículos eléctricos, alguien que busca el potencial de ganancias de nuestros vehículos eléctricos, o estar en un descanso para tomar café con alguien involucrado en nuestra estrategia de carga". 10 frustraciones con Hackett A mediados de 2018, aproximadamente un año después de que Hackett asumiera el control, las ganancias de Ford se redujeron en alrededor de mil millones de dólares. Las partes interesadas clave estaban cada vez más ansiosas e impacientes por el hecho de que todavía no entendían exactamente qué estaba pasando o cómo Hackett planeaba cambiar la empresa.11 Los analistas comenzaron a criticar a Hackett por no articular una visión convincente de exactamente a dónde planeaba llevar Vado. El analista de Morgan Stanley, Adam Jonas, dijo que lo poco que Hackett había comunicado era "vago y desestructurado" en comparación con los competidores de la industria de Ford. Un periodista dijo que Hackett usó “términos confusos más comunes entre los urbanistas y los empresarios, y hablar con él puede sentirse como asistir a un seminario universitario de filosofía después de unas cuantas fumadas”.12 Los problemas con la comunicación de Hackett también estaban presentes dentro de la empresa, donde los ejecutivos a menudo recurría a Braun, el jefe de personal de Hackett, para que tradujera los diagramas y los mensajes crípticos de Hackett después de las reuniones.13 Los propietarios de los concesionarios Ford también expresaron su preocupación por las comunicaciones de las oficinas centrales corporativas. Jack Madden, propietario de un concesionario Ford en Norwood, Massachusetts, dijo: “Ha habido mucha menos exposición a la alta dirección. … Simplemente no llega suficiente información a los concesionarios acerca de hacia dónde se dirige la compañía”.14 Una cosa que Hackett dejó en claro fue que reorganizar y reinventar Ford requeriría que la compañía sea más eficiente tanto en su oferta de productos como en su fuerza laboral. Hackett se movió rápida y explícitamente para recortar los vehículos y empresas no rentables de Ford. A principios de 2018 anunció que la empresa descontinuaría cinco de sus sedanes para enfocarse en SUV y camiones.15 Ford también anunció en 2019 que cerraría su fábrica más antigua en Brasil y se retiraría de su negocio de camiones comerciales en América del Sur.16 Hackett ha sido menos transparente sobre cómo y cuándo planea recortar la fuerza laboral de Ford. Si bien no se discute la necesidad de algunos recortes de empleos dentro de Ford, la forma en que Hackett se ha comunicado sobre los despidos inminentes ha sido objeto de un gran escrutinio. Los expertos creen que las declaraciones vagas sobre los despidos, junto con un proceso largo, tienen el potencial de afectar negativamente la moral de los empleados. Los empleados pueden sentir un estrés indebido y comenzar a buscar trabajo y tener un bajo rendimiento si les preocupa perder sus trabajos.17 ¿Ford está dando un giro? Ford informó ganancias del primer trimestre en 2019 que superaron con creces las expectativas de los inversores.18 Casi al mismo tiempo, Hackett hizo lo que algunos consideraron su declaración más directa hasta la fecha. Le dijo a los analistas que los dos directores ejecutivos anteriores de Ford habían permitido que los costos de la compañía aumentaran tanto que la compañía tuvo que, como lo expresó un artículo, "detener el sangrado antes de que pudiera comenzar a mostrar ganancias de los esfuerzos hercúleos para cambiar la empresa". Hackett informó que a fines de 2018, la compañía finalmente pudo detener el gasto y nivelar los gastos estructurales. Hackett dijo que la compañía sería capaz de moverse mucho más rápido para ofrecer nuevos productos al mercado ahora que se había resuelto este problema. “gran sorpresa” en el horizonte.20 Aún así, es probable que Hackett continúe desconcertando a las partes interesadas de Ford. En una industria que busca un salvador con un plan de acción claro y conciso, Hackett opera más como un entrenador. Prefiere usar cosas como charlas TED y ejercicios socráticos para extraer lentamente la creatividad y las soluciones orgánicas de su gente, en lugar de dictar dictados personales. particularmente importante en la situación de Ford. Los competidores de Ford ya no se limitan a otros fabricantes de automóviles y ahora incluyen a Silicon Valley. Hackett cree que lo mejor que puede hacer Ford es empezar a pensar como una startup tecnológica y afirma que “las empresas tienden a premiar la acción por encima del pensamiento. ... Pero la verdad es ... encontrará que las empresas que no pensaron profundamente y actuaron con rapidez tendrán que rehacer las cosas". 22 Hackett reconoce que ha sido difícil para su equipo ejecutivo adaptarse a él y a su inclinación. para el pensamiento de diseño, pero él cree que están empezando a ver el método de su locura.23 Un miembro de su equipo dijo recientemente que creen que "la gente mirará hacia atrás en unos años y dirá: 'Ahora entiendo".24