Pregunta: Caso de apertura del capítulo: La evolución de la estrategia de recursos humanos en IBM Está a punto de leer un breve caso que describe la estrategia de recursos humanos de IBM. La estrategia de recursos humanos de IBM ha evolucionado a lo largo de los años desde una que seguía un modelo "internacional" tradicional a su enfoque actual al que se refiere como

Caso de apertura del capítulo: La evolución de la estrategia de recursos humanos en IBM

Está a punto de leer un breve caso que describe la estrategia de recursos humanos de IBM. La estrategia de recursos humanos de IBM ha evolucionado a lo largo de los años desde una que seguía un modelo "internacional" tradicional a su enfoque actual al que se refiere como reflejo de una "empresa globalmente integrada". Se le pedirá que responda preguntas que vinculen su conocimiento del capítulo con la situación detallada en el caso.

Esta actividad es importante porque, como gerente, debe poder comprender la relación entre la estrategia de una empresa, las prácticas de recursos humanos y la rentabilidad. Construir y desarrollar una fuerza laboral global diversa puede ser una fuente de ventaja competitiva global. El objetivo de esta actividad es demostrar su comprensión de la necesidad de un ajuste entre la estrategia de una empresa y sus políticas de recursos humanos y cómo construir y desarrollar una fuerza laboral global diversa.

Lee el caso y contesta las preguntas que siguen.

IBM ha sido durante mucho tiempo una de las empresas de tecnología de la información más importantes del mundo, con una historia histórica en la fabricación de hardware y software de procesamiento de información y en la construcción de un negocio de clase mundial en servicios de consultoría de tecnología de la información. Más recientemente, la empresa se ha adentrado con fuerza en el negocio de la computación en la nube, con la ambición de convertirse en un importante proveedor de servicios de nube híbrida para corporaciones de todo el mundo.

Cuando IBM comenzó a expandirse internacionalmente después de la Segunda Guerra Mundial, lo hizo siguiendo el clásico patrón “internacional” de muchas empresas, realizando la mayoría de sus actividades en casa y vendiendo sus productos internacionalmente a través de oficinas de ventas en el extranjero. Sin embargo, en la década de 1970, la empresa ya se había alejado de este modelo y era, para entonces, una empresa "multinacional" estereotipada, con mini IBM en los principales mercados nacionales de todo el mundo. Cada una de estas mini IBM era semiautónoma y se enfocaba en clientes locales. Esta estructura tenía sentido para IBM en la década de 1970, dado que muchos mercados todavía estaban segmentados entre sí por altas barreras al comercio transfronterizo y dado que las diferencias nacionales en las prácticas comerciales a menudo requerían una localización considerable de productos y servicios.

Sin embargo, en la década de 1990 y principios de la de 2000, IBM se alejó de este modelo y se acercó a uno que se ha caracterizado como una "empresa globalmente integrada". En palabras de un ex director ejecutivo: “Estamos ubicando el trabajo y las operaciones en cualquier parte del mundo en función de la economía, la experiencia y el entorno empresarial adecuado. Estamos integrando esas operaciones de manera horizontal y global. Solíamos tener cadenas de suministro separadas en diferentes mercados. Ahora tenemos una cadena de suministro, una global. Nuestra investigación y desarrollo (I+D) ha sido global durante muchos años, con investigación y desarrollo de software realizados en laboratorios de todo el mundo. Pero en nuestros negocios de servicios profesionales, donde solíamos pensar en nuestro capital humano, nuestra gente, en términos de países, regiones y unidades de negocios, ahora los administramos y desplegamos como un activo global”.

Por lo tanto, la IBM de hoy ubica sus operaciones de I+D y fabricación de semiconductores en el norte del estado de Nueva York y Vermont, y su centro global de adquisiciones está en China. La entrega de servicios globales se encuentra en India, mientras que muchos de los servicios que respaldan los sitios web internos y externos de IBM se encuentran en lugares como Irlanda y Brasil. Las personas en cada uno de estos centros no están enfocadas en sus mercados nacionales; están liderando operaciones globales integradas.

Este cambio estratégico fue una respuesta a tres cosas; la globalización de la economía mundial, la naturaleza global de muchos de los clientes de IBM, que estaban cambiando hacia una estrategia de integración global, y el surgimiento de una feroz competencia de empresas en mercados emergentes como China e India. Tome la India como ejemplo; En la década de 1990, un trío de empresas indias de subcontratación (Tata Consulting Services, Infosys y Wipro) comenzaron a quitarle participación de mercado a IBM en su negocio central de servicios de tecnología de la información. Los indios disfrutaban de una ventaja basada en una gran oferta de ingenieros y talentos gerenciales altamente educados pero relativamente económicos. IBM sintió que para competir, tenía que adoptar el modelo de bajo costo que estaba siendo pionero en la India. Entonces, en 2004, compró Daksh, una empresa india que era una versión más pequeña de las tres grandes empresas de servicios de tecnología de la información de la India. IBM ha invertido mucho en su unidad india, convirtiéndola en un gran negocio global con una participación de mercado líder que ahora compite de manera efectiva en costo y calidad con sus rivales indios. Si bien la motivación original para expandirse en la India fue obtener acceso a mano de obra de bajo costo, IBM ahora considera que la base de alta capacitación en la India es igual de importante, si no más. IBM puede encontrar una gran cantidad de personas altamente calificadas en la India que puedan trabajar en sus operaciones de servicios globales y moverse sin problemas por todo el mundo. No está de más que la mayoría de los indios tengan un buen dominio del idioma inglés, que se ha convertido en el idioma comercial de facto en gran parte del mundo.

IBM todavía está en su camino para convertirse en una empresa global totalmente integrada. Un impulso importante de la empresa ha sido el desarrollo del capital humano de la empresa, ayudando a producir gerentes e ingenieros que se vean a sí mismos como profesionales globales y ciudadanos globales, que puedan moverse sin esfuerzo alrededor del mundo y hacer negocios de manera efectiva en una amplia gama. de los contextos nacionales, cualquiera que sea su origen nacional. Quizás la señal más clara de hasta dónde ha avanzado esto ocurrió a principios de 2020 cuando Arvind Krishna, oriundo del estado de Andhra Pradesh en India, se convirtió en CEO de IBM, la primera persona no de origen estadounidense en ocupar este cargo.

Preguntas:

1.) La política de personal de IBM se puede caracterizar mejor como

A.) policéntrico

B.) geocéntrico

C.) Etnocéntrico

D.) transcéntrico

E.) multicéntrico

2.) Una desventaja del enfoque de personal de IBM es que

A.) representa un uso ineficiente de los recursos humanos

B.) construye una cultura fuerte

C.) puede ser costoso de implementar

D.) produce resentimiento en el país anfitrión

E.) aísla la sede de las subsidiarias extranjeras

3.) __________ es importante para IBM mientras persigue su estrategia transnacional.

A.) una política de personal etnocéntrica

B.) Un alto grado de localización

C.) una fuerte cultura corporativa

D.) un bajo grado de localización

E.) una política de dotación de personal policéntrica

4.) Un empleado de IBM que es de la India pero trabaja en los Estados Unidos puede describirse como un(a) gerente __________.

A.) etnocéntrico

B.) Transnacional

C.) transcultural

D.) policéntrico

E.) expatriado