Pregunta: Caso C ¿Y ahora qué? Ann Scheck McAlearney Kelly Connor había estado trabajando en West Liberty Health System durante cuatro años y estaba empezando a preguntarse qué sería lo siguiente para su carrera. Recordaba con cariño su experiencia en la escuela de posgrado en administración de la salud, especialmente ahora que había estado en el mismo puesto durante

Caso C ¿Y ahora qué?

Ann Scheck McAlearney

Kelly Connor había estado trabajando en West Liberty Health System durante cuatro años y estaba empezando a preguntarse qué sería lo siguiente para su carrera. Recordaba con cariño su experiencia en la escuela de posgrado en administración de la salud, especialmente ahora que había estado en el mismo puesto durante tres años completos desde su primera promoción. La emoción de aprender cosas nuevas y el terror de los exámenes y presentaciones eran recuerdos aparentemente lejanos. En cambio, se sintió atrapada en su trabajo actual como gerente de operaciones de la división de cardiología. Si bien West Liberty era un sistema de salud multihospitalario, la expectativa de Connor de poder crecer y aprender dentro del sistema de salud no se estaba convirtiendo en realidad. Descubrió que la existencia real del día a día de este puesto de gestión de operaciones era tan poco glamorosa como podía imaginar, y no podía imaginar una promoción en su futuro cercano. Connor había tratado de continuar leyendo y aprendiendo en el trabajo, pero simplemente no había suficiente tiempo en el día. La extinción de incendios de las operaciones y las crisis en tiempo real siempre fueron prioridades, y temía que pronto sería incapaz de recordar cómo analizar el caso comercial para una nueva empresa o cómo pensar estratégicamente sobre cualquier cosa. Cuando Connor regresó a casa al final de la semana, decidió que las cosas tenían que cambiar. A pesar de que West Liberty parecía un empleador bueno y comprensivo cuando la entrevistaron hace tantos años, ahora parecían mucho mejores para hablar sobre el cuidado de los empleados que para hacer algo al respecto. Cuando Connor miró hacia atrás en los últimos tres años, se dio cuenta de que aún no había participado con éxito en ningún seminario o clase educativa ofrecida por el sistema de salud porque parecía que nunca podría alejarse de su trabajo. Sin embargo, también se dio cuenta de que no estaba sola. Sus amigos en otros departamentos tenían quejas similares y parecía que la única forma en que podían tomarse un descanso era irse del país, pero nadie tenía suficiente tiempo o dinero para hacerlo muy a menudo. Sintiéndose agotado y decepcionado, Connor supo que ella necesitaba hacer algo diferente, pero no sabía qué. Quería tomar los programas educativos que ofrecía West Liberty, pero necesitaba encontrar algo de tiempo protegido y necesitaba descubrir cómo navegar mejor por la política y el caos de West Liberty. Connor programó una reunión con su jefa, Patricia Miller, directora de cardiología, para expresar sus preocupaciones. Si bien le dijo a Miller que el motivo de la reunión era "desarrollo profesional", no estaba segura de que Miller entendiera lo que Connor quería decir con ese término, y no estaba segura de que Miller pudiera brindarle la orientación que Connor buscaba. Connor, sin embargo, sabía que tenía que obtener el apoyo de Miller antes de que pudiera reasignar su tiempo para concentrarse en su propio desarrollo profesional. Y dado que Miller solo se dejó influir por la evidencia y los datos, Connor sabía que tenía que hacer su tarea antes de la reunión.

Considerando sus opciones

El primer paso de Connor fue investigar las oportunidades de desarrollo profesional proporcionadas a través de West Liberty Health System. Al mirar el catálogo de cursos en línea, se sorprendió de la larga lista de cursos. Sin embargo, cuando comenzó a mirar los títulos de los cursos individuales, descubrió que la mayoría de los cursos parecían centrarse en las necesidades del personal de primera línea y los nuevos gerentes. Los cursos con títulos como "Evitar lesiones por pinchazos de agujas" y "Educación de cumplimiento" no eran realmente apropiados para su función, y las clases de administración como "Habilidades para nuevos gerentes" y "Cómo motivar a su personal de enfermería" parecían demasiado básicas. Se animó cuando encontró una lista de ofertas de cursos "en desarrollo" en las áreas de gestión de calidad y mejora del desempeño, pero no sabía cuándo estarían disponibles los cursos o si serían apropiados para ella cuando se implementaran. . Por ahora, Connor sintió que necesitaba encontrar cursos dirigidos a gerentes de nivel medio, especialmente aquellos enfocados en habilidades de gestión de personas, pero estos no aparecían en la lista de West Liberty. Ampliando su búsqueda fuera del sistema de salud, Connor buscó sitios web de organizaciones como el Colegio Estadounidense de Ejecutivos de Atención Médica (ACHE) y la Asociación Estadounidense de Administración para ver si sus ofertas eran más apropiadas. Estaba encantada de encontrar títulos como "Gestión de conflictos" y "Mejora de sus habilidades de negociación" que se ofrecieron a través de algunas de las conferencias y reuniones profesionales. Dadas sus últimas evaluaciones de desempeño, sabía que Miller sentía que tenía oportunidades para mejorar en estas áreas en particular, y las descripciones de los cursos sonaban fantásticas. Sin embargo, encontrar los cursos en sí fue solo el primer paso. Para tomar estos cursos, tuvo que obtener el apoyo de Miller en forma de recursos financieros y tiempo libre.

Planificación estratégica de su desarrollo profesional

Connor sabía que el mejor enfoque para obtener el respaldo de Miller para su desarrollo profesional era desarrollar un plan. Al crear un plan formal, Connor podría delinear sus objetivos de desarrollo profesional y construir un caso de por qué el logro de sus objetivos sería importante. Además, el desarrollo de un plan formal la obligaría a construir el caso de evidencia para su desarrollo profesional, basándose en la literatura de investigación disponible que sabía que Miller respetaba.

Determinar la perspectiva

Las habilidades de gestión de proyectos de Connor fueron particularmente útiles cuando comenzó a esbozar un plan para su desarrollo profesional. Como recordaba de su curso de administración estratégica en la escuela de posgrado, sabía que una de las primeras decisiones que debía tomar era sobre el horizonte temporal del plan. Aunque ciertamente le preocupaban las metas tanto a corto como a largo plazo, decidió centrarse en dos plazos específicos para este plan: un horizonte de dos años para el corto plazo y un horizonte de cinco años para el mediano plazo. . Otra decisión inmediata que necesitaba tomar se refería a la perspectiva del plan. A pesar de parecer un poco poco ortodoxa, decidió que enmarcaría este proceso de planificación estratégica consigo misma como la "entidad" a planificar, y usaría su propia perspectiva para basar las consideraciones sobre otras partes interesadas, etc.

Un análisis ambiental

Sumergiéndose en el proceso de planificación, Connor comenzó a considerar cómo se vería un análisis ambiental desde la perspectiva de un individuo. Decidió que un buen próximo paso sería realizar un análisis de las partes interesadas para su desarrollo profesional. Dibujando en una hoja de papel, se colocó en el cuadro central y comenzó a considerar a otras partes interesadas en su desarrollo. Claramente, West Liberty Health System como empleador podría figurar como una parte interesada importante, así como su propia división y sus colegas profesionales. También consideró las perspectivas de las partes interesadas fuera del sistema de salud, como miembros de la comunidad, miembros de su comunidad profesional, etc., pero decidió que sería mejor centrarse en el entorno de West Liberty para empezar. El Anexo I.8 muestra los resultados de su análisis preliminar.

Análisis interno

Satisfecha de que este análisis de las partes interesadas la ayudaría a defender cómo su propio desarrollo profesional podría impactar a otros dentro del sistema de salud, luego recurrió a un análisis interno, usando sus propias ideas y esperanzas para guiar su proceso de planificación. Ella estaba al tanto de la investigación en gestión y desarrollo de liderazgo, y seleccionó un marco de trabajo de McCall, Lombardo y Morrison (1988) que recomendaba tres pasos de acción particulares: (1)

aprender sobre las deficiencias personales; (2) aceptar la responsabilidad por las deficiencias que resulten de la falta de conocimiento, habilidades o experiencia, o debido a la personalidad, capacidad limitada o inadaptación situacional; y (3) decidir qué hacer con las deficiencias. Si bien ninguno de estos tres pasos fue fácil, sabía que había varias fuentes de información disponibles para ayudar en su análisis personal. Connor primero revisó los comentarios que había recibido en sus evaluaciones de desempeño, destacando patrones que mostraban oportunidades de desarrollo. Recordó los momentos incómodos de cada revisión anterior cuando ella y el director llegaban a las secciones de “Gestión de conflictos” y “Construcción de equipos profesionales”. Nunca se había sentido cómoda con los conflictos y era muy consciente de tomar la "manera fácil" de la mayoría de los conflictos capitular ante la otra persona o remitir el problema a su director. No es sorprendente que esta tendencia se refleje con bastante claridad en sus dos últimas evaluaciones. Sin embargo, también notó un patrón inquietante en sus revisiones anuales con respecto a su capacidad para trabajar con enfermeras establecidas en cardiología. Con este grupo, en particular, nunca se sintió cómoda ejerciendo autoridad y, como resultado, generalmente dejaba que la pisotearan, a menudo acosándola para salirse con la suya. Esta tendencia había dado lugar a varias situaciones difíciles durante el último año cuando este grupo de enfermeras a largo plazo presentó una fuerte resistencia a la introducción de un nuevo sistema de registro de salud electrónico con registros electrónicos de administración de medicamentos integrados en el sistema. Reflexionando sobre una serie de ejemplos, Connor se dio cuenta de que esta era sin duda un área en la que podía mejorar. Connor también se tomó un tiempo para hacer una evaluación más formal de sus fortalezas y debilidades con respecto al desarrollo profesional y utilizó una herramienta de evaluación de competencias que encontró disponible en la web para evaluar sus capacidades de liderazgo en la administración de la salud (Robbins, Bradley y Spicer 2001). Esta herramienta había sido desarrollada, probada y publicada en el Journal of Healthcare Management revisado por pares, ofreciendo así el tipo de credibilidad que Miller apreciaba. La herramienta evaluó 52 competencias que se clasificaron en cuatro dominios diferentes: (1) habilidades técnicas, (2) conocimiento de la industria, (3) razonamiento analítico y conceptual, y (4) inteligencia interpersonal y emocional. Al completar la evaluación, Connor descubrió que ella parecía tener un nivel adecuado de competencia en las áreas de habilidades técnicas de operaciones, finanzas y recursos de información, pero tenía lagunas en las habilidades técnicas en las áreas de recursos humanos y asuntos externos. Además, señaló varias áreas en el dominio de la inteligencia interpersonal en las que podría mejorar su nivel de competencia. Sin embargo, esta herramienta de evaluación de competencias fue aún más útil de lo que Connor había anticipado, ya que proporcionó sugerencias sobre cómo podría desarrollar diferentes competencias a través de la experiencia en el trabajo o la capacitación formal de posgrado. Por ejemplo, en el área de habilidades técnicas de recursos humanos, un área de competencia que le faltaba era la capacidad de “demostrar comprensión de la función de gobierno, incluida la estructura y la responsabilidad fiduciaria y el impacto en las decisiones de gestión (tanto para organizaciones con fines de lucro como sin fines de lucro). organizaciones)” (Robbins, Bradley y Spicer 2001). Para abordar esta deficiencia, la herramienta de evaluación sugería la experiencia sencilla basada en el trabajo de “asistir a las reuniones de la junta y del comité de la junta” (Robbins, Bradley y Spicer 2001). Connor sabía que si bien el acceso a las reuniones de la junta en West Liberty podría no ser fácil de obtener, la evidencia sobre la efectividad de la experiencia basada en el trabajo ayudaría a convencer a Miller y a otros de que este tipo de experiencia podría valer la pena para apoyar el desarrollo profesional de Connor.

Planificación de objetivos

Armado con los resultados de su primer análisis interno personal, Connor decidió que un buen próximo paso sería desarrollar una declaración de misión personal y varios objetivos para su desarrollo profesional en los próximos años. Si bien este proceso también fue difícil, la ayudó a enfocarse en sus propios objetivos para poder ser clara y convincente cuando presentó su caso a Miller. Al concentrarse en los horizontes temporales de dos y cinco años que había establecido, pudo evitar sentirse completamente abrumada. Sabiendo que las mejores metas eran aquellas que se podían medir, Connor describió sus metas de desarrollo profesional y sus métricas asociadas como un comienzo para su conversación con Miller. Este esquema preliminar se presenta en el Anexo I.9.

Opciones estratégicas

Una vez que Connor delineó sus objetivos, vio que el siguiente paso en su proceso de planificación de desarrollo profesional estratégico era resaltar las áreas específicas de desarrollo necesarias para lograr sus objetivos. Varias áreas que necesitaban atención le llamaron la atención en particular: (1) gestión de conflictos, (2) creación de equipos profesionales, (3) creación de redes internas, (4) colaboración entre sistemas, (5) desarrollo de liderazgo y (6) desarrollo de empleados. . Al considerar cada una de estas áreas, estaba consciente de que podían abordarse mediante una variedad de enfoques, por lo que elaboró una lista de tácticas alternativas mediante las cuales podría desarrollar habilidades y competencias en cada área. La lista preliminar de Connor para las primeras tres áreas de enfoque se muestra en el Anexo I.10.

Un análisis de escenario

Finalmente, Connor reconoció que Miller, al igual que muchos otros, era un pensador visual. Una herramienta que conocía y que podría ayudar tanto a ella como a Miller a visualizar opciones alternativas de desarrollo profesional para Connor era un ejercicio de análisis de escenarios que describía cómo sería el éxito si las cosas salían o no según lo planeado. Connor se sirvió un vaso de té helado e imaginó cómo podrían suceder las cosas para bien o para mal, considerando si podría obtener el apoyo y hacer los cambios personales y de comportamiento que creía necesarios. El Anexo I.11 muestra cómo imaginó estos tres escenarios para el horizonte temporal de dos años.

ANEXO I.11 Análisis de escenarios de logros de desarrollo profesional

Escenario 1:

Stormy Weather Incapaz de obtener suficiente apoyo para su propio desarrollo profesional, Connor se vio obligada a continuar el proceso de desarrollo por su cuenta. Se inscribió en varias ofertas de clases a través de la división de educación de West Liberty, pero estaba limitada tanto por el catálogo de cursos como por su propio horario. Si bien completó con éxito varios cursos en línea que la introdujeron a temas específicos, no pudo completar ningún curso que requiriera sesiones en clase debido a su incapacidad para alejarse de su trabajo. El director de cardiología apoyó los esfuerzos de Connor, pero no pudo proporcionar recursos adicionales para permitirle viajar a conferencias fuera del sitio o participar en cursos que requerían tiempo fuera de las operaciones. Las evaluaciones de desempeño de Connor continuaron siendo positivas, pero los comentarios del director indicaron consistentemente espacio para mejorar en sus habilidades sociales. El director estaba particularmente preocupado por la capacidad de Connor para trabajar con enfermeras establecidas y su incapacidad para crear y mantener equipos productivos que involucraran a los médicos. Por parte de Connor, seguía frustrada por su falta de tiempo libre y por una carrera aparentemente interminable como gerente que nunca sería ascendida. Comenzó a buscar nuevos puestos fuera de West Liberty, pero se dio cuenta de que su falta de desarrollo profesional había limitado sus posibilidades laborales a movimientos laterales.

Escenario 2: El camino largo y sinuoso

Si bien inicialmente se sintió frustrado por las incesantes demandas de su trabajo de estar continuamente disponible, Connor comenzó a ver ventanas de oportunidad para su desarrollo. Con el apoyo de su director, pudo inscribirse en un nuevo programa de tutoría en West Liberty y desarrolló una conexión profesional interesante con el director de servicios de alimentos en el sistema de salud. Esta directora había estado en West Liberty durante toda su carrera y pudo brindar asesoramiento sobre temas importantes, como la negociación de las políticas del sistema de salud y el uso del proceso de evaluación del desempeño como una oportunidad para la autopromoción desvergonzada. Como le señaló a Connor, a West Liberty no le gustaba perder a las buenas personas, por lo que construir una imagen profesional como una de las "estrellas" del sistema era un excelente primer paso para ser ascendido. Además, a través de su mentor, Connor pudo encontrar un gerente de operaciones de servicios de alimentos con ideas similares que estaba interesado en aprender más sobre West Liberty. Con la ayuda de ambos directores, Connor y su colega negociaron un acuerdo de cambio de trabajo en el que los gerentes pasarían dos horas cada día en el rol del otro durante un período de tres meses. Durante estos tres meses, los gerentes también acordaron almorzar juntos al menos dos veces por semana para garantizar que tuvieran oportunidades directas de coordinarse entre sí para que sus horas de rotación laboral no resultaran en una pérdida de productividad para ninguno de los departamentos. Si bien la rotación de puestos en sí misma no condujo directamente a un ascenso, este arreglo creativo ayudó a reducir la frustración de Connor con West Liberty y le permitió ver oportunidades en todo el sistema para los próximos años.

Escenario 3: lado soleado de la calle

La reunión de Connor con el director salió mejor de lo que esperaba. La directora estaba totalmente de acuerdo con la necesidad de que Connor se concentrara en su desarrollo profesional y se ofreció a proporcionar todos los recursos que pudiera para ayudar a Connor a tener éxito. Después de revisar el plan de desarrollo profesional de Connor, los dos acordaron un plan de ataque para el próximo año y pudieron identificar dos conferencias externas específicas que estaban bien alineadas con la necesidad de Connor de desarrollar sus habilidades de gestión de conflictos y negociación. Mientras tanto, el director sugirió que Connor leyera varios libros relacionados con estos temas y se ofreció a servir como caja de resonancia para discutir los libros en una serie de almuerzos mensuales que programarían. El director también se ofreció a recomendar que se colocara a Connor en el nuevo programa que se estaba desarrollando en West Liberty para “altos potenciales”, asegurándose de que recibiría atención de nivel ejecutivo para su desarrollo de liderazgo en los próximos dos años. Al final de la reunión, el director le entregó a Connor una copia de uno de sus libros recomendados, Crucial Conversations, y acordaron una fecha para la primera reunión de almuerzo de libros para el próximo mes. Pasaron nueve meses y, en la reunión anual de evaluación del desempeño de Connor, tuvo su próxima oportunidad formal de hablar sobre el desarrollo profesional con el director. Estuvieron de acuerdo en que los almuerzos de discusión de libros fueron tanto productivos como divertidos, y enumeraron los próximos tres libros que planearían leer y discutir. Sin embargo, su conversación franca sobre la capacidad de Connor para aplicar lo que había aprendido de los cursos externos que había tomado en una reunión profesional reciente destacó varias oportunidades para que Connor desarrolle aún más sus habilidades de liderazgo y practique nuevos comportamientos en los próximos meses. Si bien el nuevo programa de desarrollo de liderazgo de West Liberty aún no había comenzado, la directora sugirió que Connor buscara otras oportunidades de desarrollo de liderazgo dentro y fuera del sistema de salud, para continuar avanzando hacia sus propios objetivos de desarrollo profesional. En particular, el director recomendó que Connor se inscribiera en un curso a través del Centro para el Liderazgo Creativo enfocado específicamente en el desarrollo de liderazgo para mujeres, y prometió brindarle a Connor todo su apoyo para asistir. Juntos, diseñaron un plan para el próximo año y destacaron una posible promoción de Connor dentro del próximo año como una meta por la cual esforzarse.

Preparándose para la reunión

Al reunir todo para su reunión con Miller, Connor consideró lo que debería enviarle a Miller con anticipación y lo que debería dejar para la reunión real. Sabiendo que Miller odiaba que la sorprendieran o la tomaran por sorpresa, Connor decidió compilar todas sus ideas preliminares de planificación en un documento "solo para sus ojos" que podría enviarle a Miller una semana antes de la reunión. Este documento contenía los resultados de todos sus análisis, así como breves párrafos que presentaban las diversas secciones y enfoques analíticos. Sabía que el tiempo de Miller era limitado, pero quería asegurarse de que Miller entendiera lo importante que era esto para su futuro en West Liberty. Connor dependía de la aceptación de Miller para ayudarla a lograr sus objetivos de desarrollo profesional y sintió que su plan estratégico personal proporcionaría un marco sólido con el que podría guiar la discusión.

Preguntas del caso

1. ¿Qué limitaciones enfrenta Connor dentro de su puesto? ¿Qué opciones tiene para superar esas limitaciones?

2. ¿Qué puede hacer Connor en su trabajo actual para aprender en el trabajo?

3. ¿Cómo ha construido o debilitado el ejercicio de planificación estratégica de Connor su caso para pasar tiempo fuera de las operaciones para desarrollar sus habilidades profesionales?

4. ¿Cuánto del desarrollo profesional es responsabilidad personal y cuánto responsabilidad del empleador?