Pregunta: Caso 5-3 alicia wong Alicia Wong, gerente de suministros corporativos de Thain Foods Limited, quería preparar una propuesta para fabricar mostaza internamente. Mostaza, un ingrediente importante en muchos de los operaciones de back-office. Indicó que la tarifa típica era de aproximadamente $3.00 por kit, incluidos los costos de envío. El propósito de la

Caso 5-3

alicia wong

Alicia Wong, gerente de suministros corporativos de Thain Foods Limited, quería preparar una propuesta para fabricar mostaza internamente. Mostaza, un ingrediente importante en muchos de los

operaciones de back-office. Indicó que la tarifa típica era de aproximadamente $3.00 por kit, incluidos los costos de envío. El propósito de la reunión del martes fue ver si Kara tenía interés en continuar con la propuesta; en ese momento, Kara tendría que proporcionarle a David detalles sobre los volúmenes anuales y los materiales involucrados.

Kara podía ver las ventajas de subcontratar la gestión de las operaciones del almacén y el montaje de kits. El espacio de oficina era escaso en Marshal, y el almacén podía convertirse fácilmente para otros usos. Los dolores de cabeza asociados con el pedido de materiales y el mantenimiento de registros de inventario podrían eliminarse.

Sin embargo, Kara tenía preocupaciones. Primero, sospechaba que Gilmore estaba buscando hacerse cargo de todo el negocio de impresión para MAC. Aunque Gilmore era un proveedor importante, actualmente era responsable de aproximadamente el 30 por ciento de las compras de impresión para MAC. Según el acuerdo de subcontratación propuesto por David, Gilmore se haría cargo de los contratos existentes con los proveedores de Marshall, pero como estos contratos expiraban, sería Gilmore quien decidiría quién haría la impresión.

En segundo lugar, el procesamiento oportuno de las tarjetas y kits de membresía de los clientes era fundamental. La expectativa era que estos materiales se procesarían en 24 horas. Kara estaba preocupada por mantener los niveles de servicio bajo un acuerdo de subcontratación con Gilmore. Además, la información del cliente era confidencial, y Kara tenía preocupaciones sobre la seguridad y asegurarse de que Gilmore no usara la base de datos de clientes MAC para otros fines, como publicidad y promoción de productos y servicios para otros clientes.

PREPARANDO LA REUNIÓN

Kara sintió que la propuesta de David tenía mérito y quería considerarla detenidamente. Mientras examinaba la información que él le había dejado, Kara se preguntó cómo proceder. ¿Valieron los riesgos los problemas potenciales? ¿Qué preguntas debería hacer en la reunión del martes? ¿Y había alguna condición que ella debería poner en el arreglo con Gilmore si iban a continuar?

productos de la empresa, se compraba actualmente a un proveedor externo. Esperaba que se pudiera preparar una propuesta integral en el plazo de un mes para la aprobación del director ejecutivo.

ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

Thain Foods Limited (TFL) ha estado en el negocio por más de 30 años. Sus productos incluían una amplia gama de jarabes, fudges, cucuruchos, salsas, mayonesa y aderezos para ensaladas. Sus clientes eran las principales cadenas de alimentos, hoteles y restaurantes de América del Norte y Europa.

TFL creía en la mejora continua de sus operaciones. En los últimos dos años, invirtió más de $2 millones en instalaciones de la planta, la mayor parte de los cuales son nuevos equipos de proceso y control de procesos de última generación. Todas las funciones de control de procesos y producción se computarizaron para lograr la máxima eficiencia.

TFL empleó a unas 120 personas. Tenía una estructura societaria de CEO; presidente; vicepresidente ejecutivo, ventas nacionales; y gerente de cuenta nacional y utilizó una red de corredores de alimentos que vendían y promocionaban sus productos.

EL ÁREA DE SUMINISTRO

Alicia era responsable de abastecimiento y reportaba directamente al Gerente General. Tenía un oficial de control de inventario, un comprador y un síndico bajo su supervisión. Las compras pueden clasificarse en cinco tipos diferentes: etiquetas, empaques, materias primas, productos básicos y suministros de MRO. La mostaza era una materia prima importante utilizada en muchos de los productos de TFL.

PRÁCTICA ACTUAL: COMPRA EXTERNA DE MOSTAZA

Cada vez que se requería mostaza, el comprador enviaba un correo electrónico al proveedor y le solicitaba que preparara la cantidad adecuada para que la recogiera un camión de TFL. La orden de compra se prepararía antes de que el camión partiera hacia el proveedor, normalmente al día siguiente. El proveedor de mostaza usó semilla de mostaza como materia prima y mezcló los demás ingredientes después de que la semilla se redujo a harina de mostaza. Cada mes, TFL compraba 500 bidones o 100.000 litros de mostaza. El costo de la mostaza en sí era de $64 por tambor. Los costos de flete corrieron a cargo de TFL y ascendieron a alrededor de $ 8 por tambor. TFL operaba tres turnos de ocho horas, cinco días a la semana. A cada trabajador se le pagaba alrededor de $20 por hora. Tomaba alrededor de 10 minutos del tiempo de un trabajador manejar cada tambor. Esto incluía verter la mostaza en el hervidor de procesamiento, asegurarse de que los demás ingredientes agregados se mezclaran bien y enjuagar los tambores. Los tambores eran voluminosos y, debido a que no podían usarse en la planta para otros fines, tenían que ser

enjuagados para un contratista que se los llevó. Los costos de desechar los tambores de esta manera fueron insignificantes. Otros costos y gastos generales de compra fueron de $0.02 por litro.

CAMBIO SUGERIDO: FABRICACIÓN INTERNA DE MOSTAZA

La mostaza que se producirá en TFL estaría compuesta de aproximadamente un 60 por ciento de sólidos, un 20 por ciento de agua y un 20 por ciento de vinagre. La porción sólida era una mezcla de especias, que consistía esencialmente en harina de mostaza, sal y otras especias que se podían comprar fácilmente. El agua no era un problema porque la ciudad proporcionaba un suministro fiable. El vinagre ya era una materia prima que TFL pedía a granel regularmente a los proveedores. Por lo tanto, Alicia creía que era sencillo para TFL hacer la mostaza para su propio uso. TFL solo necesitaba comprar la mezcla de especias y agregar agua y vinagre en las proporciones adecuadas. Se acercó a un proveedor que le indicó que podía hacer la mezcla de especias a un precio de entrega de $0,15 por litro para TFL, incluido el flete. Sin embargo, se necesitaba tiempo para las pruebas a fin de garantizar que la mezcla fuera de la calidad adecuada para el uso de TFL. El vinagre cuesta TFL $ 0,1875 por litro entregado en lotes de 15.000 litros. Y TFL estaba pagando $0.025 por litro de agua. Alicia también verificó si la producción tenía el tiempo y el equipo para hacer la mostaza. Producción consideró que el cambio no sería demasiado drástico y que no serían necesarios trabajadores adicionales. Sin embargo, consumiría más tiempo de los trabajadores existentes. Producción calculó que el cambio implicaría un costo total de mano de obra y gastos generales de alrededor de $0.105 por litro de mostaza utilizando la contabilidad de costos estándar para el tiempo de mano de obra y los gastos generales.

Alicia organizó una reunión de recopilación de información y discusión sobre suministro, producción, garantía de calidad y distribución para discutir el cambio propuesto. Los trabajadores estaban entusiasmados con la idea porque esto significaba que ya no tendrían que transportar y enjuagar los voluminosos tambores (el agua y el vinagre se podían canalizar fácilmente a los recipientes de mezcla utilizando las tuberías existentes). Sin embargo, el control de calidad expresó su preocupación por la calidad de la mostaza si se produce internamente. Debido a que la mostaza era un ingrediente en muchos de los productos de TLF, dicho cambio podría afectar negativamente la calidad y el sabor de estos productos.

Alicia quería que su propuesta de fabricación interna de mostaza redundara en beneficio de la empresa y se preguntaba cómo proceder a continuación.

Preguntas

1. ¿Debería ser el papel de la oferta sugerir la externalización?

2. ¿Qué beneficios obtendría TFL al hacer mostaza internamente?

3. ¿Qué riesgos existen para TFL?

4. ¿Qué significaría su análisis de la factibilidad de hacer mostaza internamente?

5. ¿Qué áreas temáticas principales abordaría en su propuesta al CEO y cuáles serían sus principales argumentos?