Pregunta: Caso 3.1 Firma de contadores Moss y McAdams Bruce Palmer había trabajado para Moss and McAdams (M&M) durante seis años y acababa de ser ascendido a gerente de cuentas. Su primera asignación fue dirigir una auditoría de Johnsonville Trucks. Estaba bastante complacido con los cinco contadores que habían sido asignados a su equipo, especialmente con Zeke Olds.

Caso 3.1

Firma de contadores Moss y McAdams

Bruce Palmer había trabajado para Moss and McAdams (M&M) durante seis años y acababa de ser ascendido a gerente de cuentas. Su primera asignación fue dirigir una auditoría de Johnsonville Trucks. Estaba bastante complacido con los cinco contadores que habían sido asignados a su equipo, especialmente con Zeke Olds. Olds era un veterano del ejército que había regresado a la escuela para obtener una doble especialización en contabilidad e informática. Estaba al tanto de los últimos desarrollos en sistemas de información financiera y tenía la reputación de encontrar soluciones innovadoras a los problemas.

M&M era una firma de contabilidad regional bien establecida con 160 empleados ubicados en seis oficinas en Minnesota y Wisconsin. La oficina principal, donde trabajaba Palmer, estaba en Green Bay, Wisconsin. De hecho, uno de los miembros fundadores, Seth Moss, jugó brevemente para los Packers de la NFL de su ciudad natal a fines de la década de 1950. Los principales servicios de M&M eran auditorías corporativas y preparación de impuestos. En los últimos dos años, los socios decidieron incursionar de manera más agresiva en el negocio de la consultoría. M&M proyectó que la consultoría representaría el 40 por ciento de su crecimiento durante los próximos cinco años.

Página 98M&M operaba dentro de una estructura matricial. A medida que se reclutaban nuevos clientes, se asignaba un administrador a la cuenta. Se podría asignar un gerente a varias cuentas, según el tamaño y el alcance del trabajo. Esto fue especialmente cierto en el caso de los proyectos de preparación de impuestos, donde no era raro que un gerente fuera asignado a 8 a 12 clientes. Asimismo, los contadores principales y de planta fueron asignados a múltiples equipos de cuentas. Ruby Sands era la gerente de oficina responsable de asignar personal a diferentes cuentas en la oficina de Green Bay. Hizo todo lo posible para asignar personal a múltiples proyectos bajo el mismo gerente. Esto no siempre era posible y, a veces, los contadores tenían que trabajar en proyectos dirigidos por diferentes gerentes.

M&M, como la mayoría de las empresas de contabilidad, tenía un sistema de promoción por niveles. Nuevos CPA ingresados como contadores junior o de personal. En dos años, se revisó su desempeño y se les pidió que se fueran o se les ascendió a contador senior. En algún momento durante su quinto o sexto año, se tomó la decisión de ascenderlos a gerente de cuentas. Finalmente, luego de 10 a 12 años en la firma, el gerente fue considerado para su ascenso a socio. Esta era una posición muy competitiva. Durante los últimos 5 años, solo el 20 por ciento de los gerentes de cuentas de M&M habían sido ascendidos a socios. Sin embargo, una vez que eran socios, tenían prácticamente garantizado el puesto de por vida y disfrutaban de aumentos significativos en salario, beneficios y prestigio. M&M tenía la reputación de ser una organización orientada a los resultados; las promociones de los socios se basaron en el cumplimiento de los plazos, la retención de clientes y la generación de ingresos. El equipo de promoción basó su decisión en el desempeño relativo del gerente de cuenta en comparación con sus cohortes.

Una semana después de la auditoría de Johnsonville, Palmer recibió una llamada de Sands para visitar su oficina. Allí le presentaron a Ken Crosby, quien se había unido recientemente a M&M después de trabajar nueve años para una firma de contabilidad Big 5. Crosby fue contratado para gestionar proyectos especiales de consultoría. Sands informó que Crosby acababa de obtener un importante proyecto de consultoría con Springfield Metals. Este fue un gran golpe para la empresa: M&M había competido contra dos firmas de contabilidad Big 5 por el proyecto. Sands continuó explicando que estaba trabajando con Crosby para armar su equipo. Crosby insistió en que asignaran a Zeke Olds a su equipo. Sands le dijo que esto sería imposible porque Olds ya estaba asignado para trabajar en la auditoría de Johnsonville. Crosby insistió, argumentando que la experiencia de Olds era esencial para el proyecto de Springfield. Sands decidió llegar a un compromiso y que Olds dividiera el tiempo entre ambos proyectos.

En ese momento, Crosby se volvió hacia Palmer y dijo: “Creo en mantener las cosas simples. ¿Por qué no nos ponemos de acuerdo en que Olds trabaje para mí por las mañanas y para ti por las tardes? Estoy seguro de que podemos resolver cualquier problema que surja. Después de todo, ambos trabajamos para la misma empresa.

SEIS SEMANAS DESPUÉS

Palmer podía gritar cada vez que recordaba las palabras de Crosby: "Después de todo, ambos trabajamos para la misma empresa". La primera señal de problemas se presentó durante la primera semana del nuevo arreglo cuando llamó Crosby, rogando que Olds trabajara todo el jueves en su proyecto. Estaban realizando una extensa visita a un cliente y Olds fue fundamental para la evaluación. Después de que Palmer accedió a regañadientes, Crosby dijo que le debía una. La semana siguiente, cuando Palmer llamó a Crosby para pedirle que le devolviera el favor, Crosby se negó rotundamente y dijo que en cualquier otro momento pero no esta semana. Palmer volvió a intentarlo una semana después y obtuvo la misma respuesta.

Página 99Al principio, Olds se presentó puntualmente a la 1:00 pm en la oficina de Palmer para trabajar en la auditoría. Pronto se convirtió en un hábito llegar de 30 a 60 minutos tarde. Siempre había una buena razón. Estaba en una reunión en Springfield y no podía simplemente irse, o una tarea urgente tomó más tiempo de lo planeado. Una vez fue porque Crosby llevó a todo su equipo a almorzar al nuevo restaurante tailandés: Olds llegó más de una hora tarde debido a la lentitud del servicio. Al principio, Olds generalmente recuperaba el tiempo trabajando fuera de horario, pero Palmer se dio cuenta de las conversaciones que escuchó por casualidad que esto estaba creando tensión en el hogar.

Lo que probablemente molestó más a Palmer fueron los correos electrónicos y las llamadas telefónicas que Olds recibió de Crosby y los miembros de su equipo durante las tardes en las que se suponía que debía trabajar para Palmer. Un par de veces, Palmer podría haber jurado que Olds estaba trabajando en el proyecto de Crosby en su oficina (la de Palmer).

Palmer se reunió con Crosby para hablar sobre el problema y expresar sus quejas. Crosby actuó sorprendido e incluso un poco herido. Prometió que las cosas cambiarían, pero el patrón continuó.

Palmer se estaba volviendo paranoico con Crosby. Sabía que Crosby jugaba al golf con Olds los fines de semana y podía imaginárselo hablando mal del proyecto de Johnsonville y señalando lo aburrido que era el trabajo de auditoría. Lo triste era que probablemente había algo de verdad en lo que estaba diciendo. El proyecto de Johnsonville se estaba atascando y el equipo se estaba retrasando. Uno de los factores que contribuyeron fue el desempeño de Olds. Su trabajo no estaba a la altura de los estándares habituales. Palmer se acercó a Olds sobre esto, y Olds se puso a la defensiva. Olds luego se disculpó y confió que le resultaba difícil cambiar su forma de pensar de la consultoría a la auditoría y luego volver a la consultoría. Prometió hacerlo mejor y hubo una ligera mejora en su desempeño.

El colmo llegó cuando Olds pidió salir temprano del trabajo el viernes para poder llevar a su esposa e hijos a un juego de béisbol de los Cerveceros de Milwaukee. Resultó que Springfield Metals le había dado a Crosby sus boletos corporativos, y decidió tratar a su equipo con palcos justo detrás del banquillo de los Cerveceros. Palmer odiaba hacerlo, pero tuvo que rechazar la solicitud. Se sintió culpable cuando escuchó a Olds explicarle a su hijo por teléfono por qué no podían ir al juego.

Palmer finalmente decidió solicitar una reunión urgente con Sands para resolver el problema. Se armó de valor y llamó, pero le dijeron que Sands no volvería a la oficina hasta la próxima semana. Mientras colgaba el auricular, pensó que tal vez las cosas mejorarían.

DOS SEMANAS DESPUÉS

Página 100Sands apareció inesperadamente en la oficina de Palmer y dijo que necesitaban hablar sobre Olds. Palmer estaba encantado, pensando que ahora podía contarle lo que había estado pasando. Pero antes de que tuviera la oportunidad de hablar, Sands le dijo que Olds había venido a verla ayer. Ella le dijo que Olds confesó que estaba teniendo dificultades para trabajar en los proyectos de Crosby y Palmer. Tenía dificultad para concentrarse en el trabajo de auditoría de la tarde porque estaba pensando en algunos de los problemas de consultoría que habían surgido durante la mañana. Estaba dedicando horas extra para tratar de cumplir con los plazos de ambos proyectos, y esto estaba creando problemas en casa. La conclusión era que estaba estresado y no podía hacer frente a la situación. Pidió que lo asignaran a tiempo completo al proyecto de Crosby. Sands continuó diciendo que Olds no culpó a Palmer; de hecho, tenía muchas cosas buenas que decir sobre él. Simplemente disfrutó más el trabajo de consultoría y lo encontró más desafiante. Sands concluyó diciendo: “Le dije que lo entendía y que hablaría contigo sobre la situación y vería qué se podía hacer. Francamente, creo que deberíamos sacarlo de su proyecto y hacer que trabaje a tiempo completo en el proyecto de Crosby. ¿Qué opinas?"

1. Si fueras Palmer al final del caso, ¿cómo responderías?

2. ¿Qué podría haber hecho Palmer, en todo caso, para evitar perder a Olds?

3. ¿Qué ventajas y desventajas de una organización de tipo matricial se desprenden de este caso?

4. ¿Qué podría hacer la gerencia de M&M para manejar situaciones como esta de manera más efectiva?