Pregunta: Caso 3-1 Estrategia de subcontratación de eBay: Explique en detalle la descripción general de la estrategia de subcontratación de eBay casos de la parte 3 Caso 3–1: Estrategia de subcontratación de e-Bay* * Los profesores Scott Newman, Gary Grikscheit y Rohit Verma y el asistente de investigación Vivek Malapati prepararon este caso únicamente como base para

Caso 3-1 Estrategia de subcontratación de eBay: Explique en detalle la descripción general de la estrategia de subcontratación de eBay

casos de la parte 3 Caso 3–1: Estrategia de subcontratación de e-Bay*

* Los profesores Scott Newman, Gary Grikscheit y Rohit Verma y el asistente de investigación Vivek Malapati prepararon este caso únicamente como base para la discusión en clase. La información presentada en este caso se basa en información disponible públicamente y conocimientos adquiridos a través de numerosas interacciones entre estudiantes de MBA de la Universidad de Utah, sus asesores académicos y gerentes locales de eBay durante un proyecto de estudio de campo (patrocinado por la Universidad de Utah y aprobado por eBay Centro de Servicio de Salt Lake City). El caso contiene información encubierta recopilada por el escritor y no pretende respaldar ni ilustrar prácticas efectivas o ineficaces de administración de servicios. Ciertas secciones del estudio de caso han sido fabricadas en base a la literatura actual sobre administración de servicios y servicio al cliente para proporcionar una experiencia de clase realista y estimulante. Los números en el caso están disponibles a partir de información pública o estimaciones o son ficticios. Este caso fue el ganador del Concurso Internacional de Casos CIBER-Sociedad de Dirección de Operaciones y Producción 2006.

“Si vamos a continuar subcontratando, e incluso considerar expandirlo, ¿por qué deberíamos seguir pagando a alguien más para que haga lo que podemos hacer por nosotros mismos?”

Kathy Dalton se inclinó hacia adelante en su silla. Leyó el mensaje en la pantalla de su computadora y dejó que las palabras penetraran. ¿Por qué no había anticipado eso? Después de todo, ella era experta en hacer preguntas perspicaces. Sintió que su ritmo cardíaco se aceleraba.

Habría mirado por la ventana de su oficina y reflexionado sobre esta pregunta, pero no tenía una oficina. De acuerdo con una tradición bien establecida de Silicon Valley, todos en eBay, incluida la directora ejecutiva Meg Whitman, ocuparon un cubículo. Dalton, un atractivo ejecutivo de 38 años, se unió a eBay a fines de 2002 después de años de experiencia en centros de llamadas para importantes operadores de larga distancia. Ahora, casi dos años después, no podía pensar en hacer negocios de otra manera. Le gustaba estar en el centro de la acción. Sentarse en un cubo transparente, rodeada de cientos de representantes de servicio, aumentó su ya alto nivel de energía y la mantuvo en contacto con los clientes internos y externos de eBay.

Dalton reflexionó sobre el correo electrónico que acababa de recibir de su jefa, Wendy Moss, vicepresidenta de Atención al Cliente Global. Sabía que pronto tomaría el teléfono, llamaría a Moss y le haría preguntas aclaratorias sobre su correo electrónico. Su mente repasó los detalles de la estrategia de subcontratación propuesta que le había presentado a Moss la semana pasada. Ella se interrogó a sí misma:

"¿Mi equipo y yo presentamos argumentos suficientemente sólidos para proponer un aumento de casi el 100 por ciento en la cantidad de volumen que se subcontratará?"

"¿Estará de acuerdo la administración de eBay con nuestra recomendación de comenzar a subcontratar consultas relacionadas con riesgos potencialmente sensibles por primera vez?"

“¿Cómo reaccionará la alta dirección ante la incorporación de un segundo proveedor de subcontratación?”

"¿Cubrimos adecuadamente los tipos de volúmenes propuestos y cómo estos se trasladarían a los proveedores de subcontratación?"

“En el caso de un problema importante del proveedor, un problema de sistemas o un desastre natural, ¿qué tan ejecutable es nuestro plan de retirada?”

“¿Los datos de nuestra propuesta disiparán por completo las crecientes preocupaciones entre los ejecutivos sobre la subcontratación en el extranjero?”

Se preguntó: “¿Cómo reaccionarían los altos directivos de eBay a nuestra propuesta de reorganizar y expandir la subcontratación en un nuevo enfoque de tres niveles? ¿E incluso considerarían la expansión a la luz de los titulares recientes sobre compañías que reducen la cantidad de trabajo subcontratado a la India debido a problemas de calidad?

Esta última pregunta la había dejado perpleja durante varios meses. No solo era un problema personal para Dalton (sentía que la seguridad de su trabajo en eBay dependía en gran medida del compromiso continuo de la empresa con la subcontratación en el exterior), sino que reconocía que era una práctica comercial cuyo momento tal vez había llegado y se había ido. Varios consultores líderes afirmaban que la deslocalización había perdido gran parte de su prestigio en los últimos años a medida que las empresas se enfrentaban a los costos reales, la logística, el compromiso de gestión y la calidad del servicio asociados con socios externos en India, Filipinas y otros lugares. En su propuesta, Dalton había reforzado los beneficios para eBay de seguir subcontratando fuera de los Estados Unidos y también había entretejido en su nueva estrategia más alternativas de "localización cercana".

Dalton tenía programado volar a San José en solo dos semanas para presentar su estrategia de subcontratación a Whitman y su personal ejecutivo. Ahora, aquí estaba el correo electrónico de Moss, cuestionando por qué no había abordado la opción de eliminar a los intermediarios y construir ubicaciones de subcontratación propiedad de eBay en otros países.

Una pequeña historia

eBay se autodenominó "El mercado en línea del mundo". Para la venta de bienes y servicios por parte de una comunidad diversa de individuos y pequeñas empresas, ningún lugar era más apropiado. La misión de eBay era proporcionar una plataforma comercial sólida en la que prácticamente cualquier persona pudiera intercambiar prácticamente cualquier cosa. Los vendedores incluían coleccionistas individuales de objetos raros y eclécticos, así como grandes corporaciones como Microsoft e IBM. Los artículos vendidos en eBay iban desde coleccionables como cromos, antigüedades, muñecas y artículos para el hogar hasta artículos cotidianos como automóviles usados, ropa, libros, CD y productos electrónicos. Con 11 millones o más de artículos disponibles en eBay al mismo tiempo, era la comunidad comercial de persona a persona más grande y popular de Internet.

eBay pasó de ser un proyecto favorito del fundador Pierre Omidyar a celebrar su primera subasta el Día del Trabajo en septiembre de 1995. Omidyar desarrolló un programa y lo lanzó en un sitio web llamado Auction Web. Según la leyenda de eBay, estaba tratando de ayudar a su esposa a encontrar otras personas con las que pudiera intercambiar dispensadores de Pez. Omidyar descubrió que continuamente agregaba espacio de almacenamiento para manejar la cantidad de correo electrónico generado, lo que reflejaba la demanda reprimida de un lugar de encuentro en línea para vendedores y compradores. El sitio pronto comenzó a crecer más que su cuenta personal de Internet.

Al darse cuenta del potencial que podría tener este servicio web, renunció a su trabajo como ingeniero de desarrollo de servicios en General Magic, una empresa de software con sede en San José, y se dedicó de tiempo completo a administrar Auction Web. A medida que aumentaba el tráfico, también comenzó a cobrar una tarifa de $ 0,25 por listado para compensar el costo que implicaba mantener una cuenta comercial de Internet.

En 1996, Jeff Skoll, graduado de la Escuela de Negocios de Stanford y amigo de Omidyar, se unió a él para seguir desarrollando Auction Web. Cambiaron el nombre a eBay, abreviatura de East Bay Technologies. A mediados de 1997, una firma de capital de riesgo con sede en Menlo Park invirtió $5 millones para obtener una participación del 22 por ciento en eBay. Omidyar sabía que el capital de riesgo sería fundamental para construir infraestructura y atraer a la gerencia de primer nivel a la empresa.

A principios de 1998, Omidyar y Skoll se dieron cuenta de que eBay necesitaba un director general con experiencia para liderar y desarrollar un equipo de gestión eficaz, así como para consolidar la posición financiera de la empresa con una oferta pública inicial. En marzo de ese año, Whitman aceptó el cargo de presidente y director ejecutivo. Graduada de la Escuela de Negocios de Harvard, Whitman había aprendido la importancia de la marca en empresas como Hasbro y Walt Disney. Contrató personal senior de empresas como Pepsico y Disney. Formó un equipo gerencial con un promedio de 20 años de experiencia comercial por ejecutivo y desarrolló una visión sólida para la empresa. Whitman comprendió de inmediato que la comunidad de usuarios de eBay era la base del modelo comercial de la empresa. Un inquilino central de la cultura de eBay fue capturado en la frase "La comunidad no se construyó para eBay, pero eBay fue construido por y para la comunidad". No se trataba solo de vender cosas por Internet; se trataba de vincular a las personas a través del sitio web.

Modelo de negocio y cuota de mercado

A diferencia de muchas empresas que nacieron antes de Internet y luego tuvieron que luchar para estar en línea, eBay nació con la red. Su modelo de negocio basado en transacciones se adaptaba perfectamente a Internet. Los vendedores "pusieron" artículos a la venta en el sitio web. Los compradores interesados pueden ofertar más que la oferta anterior en un formato de subasta o usar la función "Cómpralo ahora" y pagar un precio predeterminado. El vendedor y el comprador acordaron el método de envío. Por lo general, el pago se realizaba a través de PayPal, la compañía de pago en línea líder en el mundo, que eBay adquirió en 2002. Debido a que eBay nunca manejó los artículos que se vendían, no incurrió en gastos de almacenamiento y, por supuesto, no mantuvo ningún inventario. Para una empresa con casi $8 mil millones en activos, no se invirtió ni un solo dólar en inventario (Anexo 1).

En 2004, eBay reportó ingresos de casi 3.300 millones de dólares. Los ingresos se generaron principalmente a partir de dos categorías. La primera, llamada Tarifa de listado, involucraba una tarifa nominal en la que incurría el vendedor al publicar un artículo para la venta. Esta tarifa oscilaba entre $ 0,25 y $ 2,00. El segundo, el Cargo por valor final, se cobraba al vendedor como un porcentaje del precio final cuando se realizaba una venta. Esto equivalía a entre el 1,25 y el 5 por ciento del precio de venta, según el precio del artículo. El cargo por valor final de un Beanie Baby de $4.00 sería de $0.20, lo que representa un cargo del 5 por ciento. La misma tarifa en una computadora central que se vende por $ 400,000.00 sería 1.25 por ciento, o $ 5,000.00.