Pregunta: Caso 3-1 (Empresas de la Liga Nacional de Hockey de Canadá) En julio de 1998, Glenn Wakefield, vicepresidente de Empresas de la Liga Nacional de Hockey de Canadá (NHLEC), se enfrentó a la oportunidad de desarrollar un punto de venta minorista dedicado exclusivamente a productos de la marca NHL. . Si lo intentaba, Wakefield tenía que seleccionar una de tres

Caso 3-1 (Empresas de la Liga Nacional de Hockey de Canadá) En julio de 1998, Glenn Wakefield, vicepresidente de Empresas de la Liga Nacional de Hockey de Canadá (NHLEC), se enfrentó a la oportunidad de desarrollar un punto de venta minorista dedicado exclusivamente a productos de la marca NHL. . Si lo intentaba, Wakefield tenía que seleccionar una de tres opciones de implementación: el NHLEC podría retener el control administrativo y financiero de la instalación, el control podría ceder a una empresa de administración, o se podría alquilar espacio en una tienda departamental donde el NHLEC mantendría un control parcial sobre operaciones. Abrir una tienda insignia sería un cambio en la estrategia de la organización y Wakefield se preguntó si era lo correcto. La Liga Nacional de Hockey La Liga Nacional de Hockey (NHL), una organización de hockey profesional que entonces albergaba a 27 equipos en total, se dividió en dos conferencias, cada una de las cuales constaba de tres divisiones (ver Anexo 1). Cada equipo recibió representación de la división de la NHL responsable del arbitraje, exploración y relaciones públicas, así como de la división de marketing. Empresas de la Liga Nacional de Hockey. Además, cada equipo de la NHL empleaba a sus propios especialistas en marketing, quienes eran responsables de promocionar el equipo y vender entradas para los juegos del equipo. Empresas de la Liga Nacional de Hockey Las Empresas de la Liga Nacional de Hockey (NHLE) gestionaron la promoción del juego, la concesión de licencias de productos de la NHL y la explotación de asociaciones de marketing corporativo. NHLE era una gran empresa con descripciones de trabajo que iban desde "Promociones de Asia/Pacífico" hasta "Desarrollo de base". NHLE tenía su sede en el centro de Nueva York, Nueva York, EE. UU. National Hockey League Enterprises Canada La contraparte canadiense de NHLE, National Hockey League Enterprises Canada ( NHLEC), estaba ubicada en Toronto, Ontario, Canadá. NHLEC era una operación relativamente pequeña bajo el control administrativo de la oficina de Nueva York (en el Anexo 2 se muestra un organigrama). Uno de los principales objetivos estratégicos de NHLEC era desarrollar una marca distinta. imagen El número cada vez mayor de licenciatarios y minoristas de productos de la marca NHL se estaba fragmentando demasiado. Wakefield quería que la imagen de la marca se presentara de manera consistente a los consumidores a nivel minorista. Creía que este enfoque, a su vez, se traduciría en mayores ventas. de productos de la marca NHL y también un mayor reconocimiento de la NHL. El mayor obstáculo para lograr este objetivo no residía en los minoristas independientes, sino en las grandes cadenas de grandes almacenes como Wal-Mart. La NHLEC confió en estos grandes minoristas para impulsar un volumen de ventas crucial, pero el resultado final fue una mercancía de la NHL dispersa y una imagen de marca inconsistente presentada al consumidor. La frecuente rotación de compradores, las luchas de poder y las guerras territoriales entre los compradores, y el gran tamaño de estos minoristas habían contribuido a las dificultades de la NHLEC para desarrollar valor de marca a nivel de consumo en el mercado masivo. Un nuevo enfoque Wakefield tuvo que encontrar una manera de convencer a los grandes minoristas de que existía una mejor manera de exhibir y promocionar los productos de la NHL. Una posible solución sería centrar los esfuerzos de venta del NHLEC en el gerente general de mercancías, en lugar de (y un paso por encima) en el comprador individual, fomentando un esfuerzo más coordinado de compra y exhibición. Otra opción sería la introducción de una tienda propia en la NHU. Esta tienda insignia vendería productos comprados a licenciatarios de la NHL. Esta tienda se utilizaría para ilustrar a estos grandes minoristas los efectos positivos que una imagen de marca consistente de la NHL podría tener en las ventas. La industria Si bien la industria del vestido experimentó un rápido crecimiento a lo largo de los años 1980, la recesión de principios de los años 1990 afectó las ventas de prendas de vestir (véanse los Cuadros 3 y 4). La recuperación de la recesión había sido gradual y era un hecho bien conocido que las ventas de prendas de vestir estaban estrechamente vinculadas al nivel general de actividad económica (véanse el Anexo 5 para los datos del Producto Interno Bruto y el Anexo 6 para el ingreso disponible y el gasto en prendas de vestir de Canadá). Con la introducción tanto del Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Canadá y Estados Unidos como del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) a finales de los años 1980, los canadienses fueron testigos de la entrada al mercado de una multitud de importaciones a precios más bajos. En la última década se ha producido una reestructuración de la industria minorista de prendas de vestir. La consolidación y el surgimiento de gigantes minoristas con sede en Estados Unidos, como Wal-Mart, habían dado como resultado una industria minorista altamente concentrada. Estos grandes minoristas canadienses habían tratado de reducir su base de proveedores y aumentar sus márgenes. Además, el dólar canadiense se cotizaba a un mínimo histórico (alrededor de 0,66 dólares estadounidenses). Aunque Wakefield se preguntó qué impacto tendría todo esto en los pequeños licenciatarios de la NHL y qué podría hacer la tienda de la NHL por estos minoristas, su revisión de la industria minorista lo convenció de que era el momento adecuado para tal empresa. Se esperaba que el PIB tanto de Canadá como de Ontario creciera de manera constante a una tasa del tres por ciento durante el próximo siglo. Además, se predijo que los años venideros se caracterizarían por un menor desempleo, menores costos de vivienda y confianza general de los consumidores. Demografía La demanda de los consumidores también estuvo impulsada por factores demográficos, el primero de los cuales fue la población. Consulte el Anexo 7 para conocer estadísticas seleccionadas de crecimiento demográfico. La población del "baby boom" y del "echo del baby boom" representó el 56 por ciento de la población total, y este grupo impulsó el crecimiento de la demanda de los consumidores. A medida que los baby boomers envejecían, era probable que sus necesidades en términos de vestimenta incluyeran un mayor énfasis en la calidad, la comodidad, la funcionalidad, el valor y el servicio; mientras que, en 1996, aquellos en la fase del "eco del baby boom" habían entrado en la adolescencia, una época en la que la gente solía estar más consciente de la moda. Otras tendencias Los canadienses estaban gastando una mayor porción de su ingreso disponible en bienes de consumo como computadoras, electrónica y productos de ocio, dejando menos para prendas de vestir. Además, a medida que los consumidores adquirieron más conocimientos sobre los productos, dieron mayor importancia a la relación precio-valor. Los consumidores de hoy exigían "valor": mercancías de alta calidad a precios razonables y habían comenzado a comprar en tiendas minoristas más económicas. Además, los consumidores actuales dedican menos tiempo a comprar ropa. Como se dedicaba menos tiempo a comprar, los consumidores buscaban indicadores fiables de la calidad del producto y del servicio antes de la compra. Además de estos cambios en el comportamiento de los consumidores, hubo una tendencia hacia la relajación del código de vestimenta en el lugar de trabajo. A medida que los consumidores adquirieron más conocimientos sobre los productos y exigieron más a los minoristas, se utilizaron tecnologías de respuesta rápida (QR), como el intercambio electrónico de datos (EDI), para brindar un servicio de primer nivel a los clientes. Estas tecnologías permitieron a los minoristas procesar, almacenar y enviar inmediatamente estadísticas de puntos de venta al fabricante quien, a su vez, podría reponer los niveles de inventario. Alternativas Wakefield identificó tres modelos para establecer una presencia minorista en el NHLEC. En el primer modelo, la NHLEC tendría control administrativo completo sobre la ubicación y operación de la tienda minorista. Había tres ubicaciones viables para elegir: Vancouver, Toronto y Montreal. Se necesitarían fondos de inversión de 2.200.000 dólares para la puesta en marcha y aproximadamente 800.000 dólares en capital de trabajo. Se preguntó cómo podría el NHLEC recaudar ese tipo de fondos. También sabía que si la empresa no era rentable, la NHLEC tendría que absorber la pérdida y el presupuesto de la NHLEC simplemente no era lo suficientemente grande como para soportar pérdidas significativas. Si decidiera seguir esta opción, Wakefield tendría que convencer a Nueva York para que diera el visto bueno. La ubicación tendría que tener 15.000 pies cuadrados en total, de los cuales 10.000 serían espacio comercial. El rango de arrendamiento promedio para una ubicación en el centro de Toronto era de $ 50 a $ 60 por pie cuadrado. Wakefield estimó que la tienda podría generar 750 dólares por pie cuadrado minorista al año. El costo de los bienes vendidos se estimó en el 50 por ciento de las ventas. Los sueldos y salarios se estimaron en un 10 por ciento y otros costos diversos en un 15 por ciento. Los ingresos netos se gravarían con un impuesto del 45 por ciento y la tasa de interés preferencial era actualmente del 6,5 por ciento (los prestatarios normalmente pagarían una tasa de interés preferencial más uno y medio por ciento). En el segundo modelo, NHLEC contrataría y cedería todo el control a una empresa de gestión que se encargaría de todas las funciones operativas y administrativas. A su vez, la NHLEC cobraría una tarifa de licencia (15 por ciento de los ingresos brutos) de la empresa gestora. Por lo general, una empresa de gestión alquilaría un espacio mucho más pequeño, probablemente de unos 4.000 pies cuadrados, y podría requerir que el NHLEC invierta hasta 500.000 dólares en muebles y accesorios. Si bien sabía que existían varias de estas empresas, también sabía que a menudo era un desafío persuadirlas para que adoptaran un proyecto. ¿Cómo podría presentarle la idea a una empresa así? En el tercer modelo, el NHLEC podría alquilar espacio en una tienda departamental importante (es decir, The Bay, Sears, etc.). Wakefield estimó que la ubicación tendría un tamaño de 200 pies cuadrados y generaría ingresos de 200 dólares por pie cuadrado al año. Los grandes almacenes generalmente cobraban una tarifa operativa del 10 por ciento de las ventas por administrar el área y una tasa de arrendamiento equivalente al 50 por ciento de los ingresos. Se necesitaría una inversión inicial en inventario de $6,000 y otros $6,000 para equipar el espacio con accesorios y señalización. Con estas tres opciones ante él, Wakefield se sentó a redactar su propuesta. Sabía que cada propuesta tendría que evaluarse basándose en los siguientes criterios: • Mantener suficiente control para presentar la imagen adecuada de "Marca NHL". • Limitar las inversiones de la NHLEC, tanto financieras como de recursos humanos. • Establecer un punto de venta minorista rentable. Glenn no estaba seguro cuán importante era este último criterio frente al verdadero objetivo del proyecto de aumentar la exposición de la “Marca NHL”. Después de leer el Caso NHL Enterprises de nuestro libro de texto, responda a las siguientes indicaciones en una a cinco oraciones: Basado en la información del caso (y a partir de la fecha del caso, 1998) ·

¿Evaluar la cadena de valor de NHLE? o ¿Cómo es la cadena de valor general de este sector (desde la materia prima hasta la entrega)? o ¿En qué partes participa actualmente NHLE? o ¿Cómo cambiaría bajo las tres variantes de la oportunidad de expansión? o ¿Existen alternativas a la integración vertical que el caso no describe? · ¿Cómo afectarían los cambios potenciales en la integración vertical la exposición de NHLE al oportunismo? · ¿Cómo afectarían los posibles cambios en la integración vertical a la flexibilidad de NHLE? · ¿Qué tan bien se alinean los cambios potenciales en la integración vertical con los recursos/capacidades, la estructura organizacional y los objetivos estratégicos de NHLE?