Pregunta: Caso 2.2 La vida y la muerte de un proyecto de desarrollo aeronáutico Law y Callon describieron la historia de un gran proyecto aeroespacial británico en términos de dos entidades: el sistema global y el proyecto en sí. El sistema global comprendía a las partes y organizaciones ajenas al proyecto que tenían intereses en él; el proyecto comprendía todo lo que

Caso 2.2 La vida y la muerte de un proyecto de desarrollo aeronáutico

Law y Callon describieron la historia de un gran proyecto aeroespacial británico en términos de dos entidades: el sistema global y el proyecto en sí. El sistema global comprendía a las partes y organizaciones ajenas al proyecto que tenían intereses en él; el proyecto comprendía todo lo que se encontraba dentro del proyecto, incluidos todos los trabajos y las organizaciones contratadas para realizarlos.

EL SISTEMA GLOBAL

Los principales interesados en el sistema global fueron: 1. La Real Fuerza Aérea (RAF), que inició el proyecto con una solicitud de un nuevo avión supersónico con capacidad de despegue corto. El avión sería un "caza de ataque táctico y reconocimiento" llamado TSR. 2. El Ministerio de Defensa (MOD), que quería un avión que se ajustara mejor a las necesidades generales de defensa actuales de la nación. 3. El Tesoro, que quería un avión barato que tuviera atractivo comercial para su venta fuera del Reino Unido, como a la Real Fuerza Aérea Australiana (RAAF). 4. La Marina Real (RN), que quería comprar un avión diferente pero estaba bajo presión del MOD para comprar el TSR. 5. El Ministerio de Abastecimiento (MOS), que quería un avión que sería producido por un consorcio de varios fabricantes de fuselajes y motores del Reino Unido. Como es típico de la mayoría de los proyectos, cada parte interesada en el sistema global conceptualizó el proyecto de manera diferente: para la RAF y el MOD produciría un avión para una misión específica; para el Tesoro se ajustaría al presupuesto de defensa y generaría ingresos; Para la Royal Navy, era una amenaza competitiva para los aviones que realmente querían, y para el Ministerio de Defensa, un instrumento de política industrial. Las partes tenían diferentes razones para aportar recursos y apoyo: algunas eran económicas (a cambio de fondos, se construiría un avión); algunas políticas (a cambio de una necesidad demostrada, se desestimarían las objeciones de la Royal Navy); algunas técnicas (a cambio de un esfuerzo técnico y de ingeniería, el avión cumpliría los requisitos de rendimiento de la RAF); y algunas industriales (a cambio de contratos, se consolidaría la industria aeronáutica).

EL PROYECTO

El Tesoro no aprobaría la financiación del proyecto hasta que se definieran el diseño básico, el fabricante, el coste y la fecha de entrega del avión. La RAF y el MOD enviaron solicitudes a la industria aeronáutica para obtener ideas de diseño, y seleccionaron dos fabricantes: Vickers Corp. y English Electric (EE). Prefirieron a Vickers por su capacidad de integración (combinando avión, motor, armamento y equipo de apoyo en un único paquete de armas), pero también les gustó EE por su experiencia en diseño de aviones supersónicos. Así que decidieron contratar a ambas empresas y adoptar un diseño que utilizara características de ambas. La idea fue aprobada por todas las demás partes del sistema global, y se liberaron los fondos para el proyecto. El proyecto creció a medida que Vickers y EE contrataron subcontratistas y ampliaron sus equipos de diseño, producción y gestión. Las dos empresas y varios otros contratistas se fusionaron para formar una nueva organización única llamada British Aircraft Corporation (BAC).

RELACIONES ENTRE EL SISTEMA GLOBAL Y EL PROYECTO

A medida que el proyecto crecía, también crecían los problemas entre éste y el sistema global. El MOS quería un control centralizado de todos los aspectos del proyecto y de todas las transacciones entre el proyecto y las partes interesadas en el sistema global. Aunque BAC era el contratista principal y aparentemente responsable de la gestión del proyecto, el MOS no le confería la autoridad de gestión necesaria. En lugar de ello, el MOS formó una serie de comités con miembros del sistema global y les dio la responsabilidad principal de gestionar el proyecto. Esto dio lugar a graves problemas: 1. Se permitió a los comités tomar o vetar decisiones importantes relacionadas con el proyecto. Ellos, no BAC, adjudicaron contratos importantes; cuando la RAF quería cambiar sus requisitos, consultaba con los comités, no con BAC. 2. Los comités a menudo carecían de suficiente información o conocimiento. Los comités técnicos tomaban decisiones sin tener en cuenta los costos; los comités de costos tomaban decisiones sin tener en cuenta las realidades técnicas. Las decisiones se centraban en aspectos particulares del proyecto; rara vez tenían en cuenta los impactos en otras partes del proyecto, o en el proyecto en su conjunto. Aumentó la desconfianza entre BAC y el MOS; Ninguno de los dos fue capaz de integrar eficazmente los recursos, la información y las decisiones que fluían entre las partes del proyecto y el sistema global. Los subcontratistas se volvieron difíciles de controlar. Muchos ignoraron a BAC y trabajaron únicamente con el MOS y la RAF para obtener un trato favorable.

SISTEMA GLOBAL REFORMADO

Todo el mundo sabía que el proyecto estaba en problemas. Los costes del proyecto se duplicaron. Uno de los motores de prueba explotó y la RAF reconoció que podrían pasar años hasta que se diera cuenta de la causa. Además, la RAAF anunció que no encargaría el TSR, sino que compraría el F-111, fabricado en Estados Unidos. La oposición al proyecto aumentó y, en las próximas elecciones generales, el Partido Laborista prometió que, si era elegido, revisaría el proyecto. Cuando el Partido Laborista ganó, comenzó inmediatamente una evaluación del proyecto, que incluyó la comparación del TSR con el F-111, considerado para entonces una alternativa al TSR. A medida que los sobrecostes y los retrasos en el calendario continuaban, el MOS fue retirando poco a poco el apoyo. La RAF retiró su apoyo después, cuando descubrió que el F-111, que ya estaba en producción, cumpliría todos sus requisitos. El proyecto se canceló.

PREGUNTAS

1. En este caso histórico, ¿qué es el “sistema” y cuáles son sus elementos? ¿Qué es el “entorno” y cuáles son los elementos del entorno?

2. Describe la interacción entre el sistema y su entorno.

3. ¿Crees que las decisiones importantes que se toman en este proyecto representan un “pensamiento sistémico”? Explícalo.

4. Comente el concepto de “integración” en el proyecto. ¿Cómo se integraron o no los aspectos del proyecto?

5. ¿Cuáles son los principales factores que contribuyeron a la cancelación del proyecto? ¿Cuáles de estos factores caracterizaría como gestión del proyecto?