Pregunta: Caso 2-1 Spartan Heat Exchangers Inc. El 10 de junio, Rick Coyne, gerente de materiales de Spartan Heat Exchangers Inc. (Spartan), en Springfield, Missouri, recibió una llamada de Max Brisco, vicepresidente de manufactura: “¿Qué puede hacer el departamento de materiales para facilitar la nueva estrategia comercial de Spartan? Necesitaré tu plan la próxima

Caso 2-1

Spartan Heat Exchangers Inc.

El 10 de junio, Rick Coyne, gerente de materiales de Spartan Heat Exchangers Inc. (Spartan), en Springfield, Missouri, recibió una llamada de Max Brisco, vicepresidente de manufactura: “¿Qué puede hacer el departamento de materiales para facilitar la nueva estrategia comercial de Spartan? Necesitaré tu plan la próxima semana.

INTERCAMBIADORES DE CALOR ESPARTANO

Spartan fue un diseñador y fabricante líder de equipos de transferencia de calor industriales especializados. Sus clientes operaban en una serie de industrias, como acero, fundición de aluminio, generación hidroeléctrica, pulpa y papel, refinación y petroquímica. Los principales productos de la empresa incluían enfriadores de transformadores, enfriadores de motores y generadores, enfriadores de generadores hidroeléctricos, intercambiadores de calor enfriados por aire y enfriadores de aceite de transformadores. La combinación de Spartan de tubos de aletas y diseños de intercambiadores de calor probados en el tiempo habían obtenido un amplio reconocimiento tanto en América del Norte como a nivel internacional.

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Los ingresos por ventas fueron de $25 millones y Spartan operaba en una planta de 125,000 pies cuadrados. Spartan era propiedad de Krimmer Industries, una gran corporación privada con más de 10 000 empleados en todo el mundo, con sede en Denver.

Rick Coyne resumió la estrategia comercial de Spartan durante los últimos 10 años: “Estábamos dispuestos a hacer cualquier cosa por cada cliente con respecto a sus requisitos de transferencia de calor. Estábamos dispuestos a realizar pruebas y errores en el taller y proporcionar al cliente sus propios productos exclusivos de transferencia de calor”. Agregó: “Nuestra gente de diseño y fabricación obtuvo la mayor satisfacción al hacer nuevos productos de transferencia de calor personalizados. Las capacidades de diseño e investigación nos dieron la ventaja en el desarrollo y la fabricación de cualquier tipo de producto de transferencia de calor requerido por el cliente. Hace diez años, éramos una de las pocas empresas de nuestra industria que ofrecía servicios personalizados en diseño y fabricación, y esta estrategia tenía sentido comercial, ya que los clientes estaban dispuestos a pagar más por productos personalizados”.

PROCESO DE MANUFACTURA

La naturaleza personalizada de la línea de productos de Spartan fue respaldada por una operación de fabricación de taller con varios departamentos, cada uno de los cuales producía piezas de componentes particulares, alimentando un área de ensamblaje final. Cada trabajo se movía de un centro de trabajo a otro, acompañado de una lista de materiales y un dibujo de ingeniería. El primer proceso consistía en colocar un tubo de revestimiento (por el que pasaba el fluido a enfriar) en un tubo base. Este tubo base, hecho de aluminio, luego se unió a presión al tubo de revestimiento interno a través de un proceso de extrusión rotatoria que formó aletas en espiral en el tubo base. La profundidad de las aletas y la distancia entre ellas determinaron la cantidad de flujo de aire a través de los tubos y, por lo tanto, la eficiencia de enfriamiento y la potencia de la unidad.

Después de que se formaron los tubos, comenzó la fabricación del gabinete y la placa final. Los tubos se soldaron al gabinete y las placas de los extremos. Luego se soldaron bridas a pares de tubos en el otro lado de las placas de los extremos para crear un sistema en bucle. Luego se pintó la unidad y se instalaron ventiladores y motores. Finalmente, la unidad se probó en busca de fugas y rendimiento, se embaló y se envió al sitio de trabajo para su instalación.

DEPARTAMENTO DE MATERIALES

Los compradores de Spartan obtuvieron toda la materia prima y los componentes necesarios para la fabricación y fueron responsables de la planificación, adquisición y gestión de inventarios.

Rick administró un almacén interno utilizado para albergar los inventarios de materias primas, mantuvo inventarios intermedios adecuados y ejecutó contratos de compra con proveedores, asegurando que se cumplieran las especificaciones y logrando el mejor precio posible. El departamento de Rick incluía dos compradores, un empleado de control de materiales, un expedidor y dos remitentes-receptores.

Era común que Spartan tuviera múltiples proveedores para el suministro de materias primas, y el grupo de materiales utilizaba más de 350 proveedores para sus materias primas, con plazos de entrega actuales que oscilaban entre unos pocos días y seis semanas. Esta amplia base de proveedores fue necesaria por la estrategia de personalización adoptada por la empresa. Rick señaló que aproximadamente el 35 por ciento de las compras de Spartan fueron de productos de aluminio, principalmente tubos y láminas. En promedio, la planta tenía un valor de $3,5 millones en inventario tanto en bruto como en proceso. El inventario de materia prima constituía aproximadamente el 40 por ciento del total. Rick estimó que Spartan tenía rotaciones de inventario cuatro veces al año, lo que creía que era comparable a la competencia.

Las operaciones de fabricación se quejaban regularmente de escasez de materiales y falta de existencias, y las auditorías regulares de inventario indicaban discrepancias significativas con los registros de inventario en el sistema informático de la empresa. Además, cada año se daba de baja una cantidad importante de existencias por obsolescencia. Rick sospechaba que el personal de producción retiraba material con regularidad sin la documentación adecuada y que los trabajadores se desviaban con frecuencia de las listas de materiales establecidas.

NUEVA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

La competencia en la industria de los intercambiadores de calor había aumentado drásticamente durante la última década, y gran parte de la nueva competencia procedía de Corea y Europa. Las empresas coreanas, con su base de bajo costo, competían principalmente en precio, mientras que las empresas europeas se enfocaban en estandarizar sus líneas de productos a unos pocos productos de gran volumen y competían en tiempo de entrega y precio. Los competidores de Spartan en Europa utilizaban procesos de fabricación en línea de montaje, en lugar de operaciones por lotes o en talleres.

La alta gerencia vio la competencia de Europa y Corea como una amenaza inminente. Muchos de los clientes de Spartan habían desarrollado recientemente expectativas agresivas con respecto a los precios y los plazos de entrega, y algunos clientes clave habían decidido optar por un diseño de producto estándar, sacrificando el diseño personalizado por un costo más bajo y una entrega más rápida.

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La naturaleza cambiante de la industria obligó a la alta gerencia a reexaminar su estrategia comercial. Como resultado, en enero se formó un grupo de trabajo multidisciplinario que representaba ingeniería, fabricación y ventas con el mandato de formular una nueva estrategia comercial de cinco años.

La nueva estrategia corporativa se finalizó en mayo y se revisó con el grupo de gestión el 1 de junio en una reunión de personal de todo el día. El tema central de la nueva estrategia fue la estandarización de todas las líneas de productos, tanto en diseño como en fabricación, reduciendo la variedad a tres o cuatro líneas básicas para cada categoría de productos. El departamento de ventas ya no aceptaba pedidos de diseños especializados. El objetivo de la nueva estrategia era reducir el plazo de entrega de 14 semanas a 6 semanas y reducir drásticamente los costes de producción.

NUEVOS RETOS PARA EL DEPARTAMENTO DE MATERIALES

Max Brisco indicó que esperaba que el grupo de materiales desempeñara un papel importante en apoyo de la nueva estrategia corporativa y necesitaba saber para la próxima semana los detalles del plan de Rick. El grupo de trabajo se había fijado una serie de objetivos ambiciosos. En primer lugar, los plazos de entrega al cliente para los productos terminados se reducirían a seis semanas desde el promedio actual de 14 semanas. En segundo lugar, el nuevo objetivo de rotación de inventario era 20 veces. Mientras tanto, se eliminarían los desabastecimientos de materia prima. En tercer lugar, Max creía que la estandarización de productos también brindaría oportunidades para reducir los costos de los bienes comprados. Esperaba que los costos de materias primas y componentes pudieran reducirse en un 10 por ciento durante los próximos 12 meses.

Rick apoyó totalmente la nueva dirección que estaba tomando la empresa y vio esto como una oportunidad para realizar cambios importantes. Sabía que Max querría los detalles de su plan durante la reunión dentro de una semana.

Analizar la información proporcionada en el caso. Su redacción debe basarse en su caso, su libro de texto y otros recursos que se encuentran en la biblioteca y en línea, y debe:

• Proporcionar un resumen de 1 página del caso.
• Proporcione una discusión de 1 a 2 páginas sobre el caso/problema y cómo resolverlo.
• Una descripción general de la situación descrita en el caso (su resumen).
• Un análisis del caso, incluida la redacción de un documento académico bien respaldado que demuestre que analizó la información proporcionada, aplicó el conocimiento que obtuvo de su libro de texto y cualquier lectura adicional, concluyó (s) con base en la información, creó cualquier gráfico y/o tabla, según corresponda, para demostrar su análisis, y utilizó habilidades de pensamiento crítico. También debe citar todas las referencias (como mínimo debe referirse a su libro de texto) en formato APA.
• Una conclusión bien fundamentada basada en su análisis.