Pregunta: CASO 15.1 PO PLUS de Snoopze al principio…. Snoopze's es una cadena minorista familiar que ha crecido rápidamente en las últimas cuatro décadas. La tienda original fue abierta en 1975 en Old Fort, Pensilvania por Bob Snoop. Bob había tenido originalmente una estación de servicio que vendía gasolina y hacía reparaciones menores de automóviles. Como muchos

CASO 15.1 PO PLUS de Snoopze al principio…. Snoopze's es una cadena minorista familiar que ha crecido rápidamente en las últimas cuatro décadas. La tienda original fue abierta en 1975 en Old Fort, Pensilvania por Bob Snoop. Bob había tenido originalmente una estación de servicio que vendía gasolina y hacía reparaciones menores de automóviles. Como muchos establecimientos similares, Bob también vendía cigarrillos y artículos de confitería. Por sugerencia de uno de sus clientes, Jack Carson, que era un plomero local, Bob agregó café y donas (horneadas por la esposa de Jack) a sus ofertas. Esto tuvo un impacto sinérgico porque muchos clientes que se detenían de camino al trabajo temprano en la mañana compraron café/rosquillas y gasolina, lo que realmente mejoró sus ingresos por ventas. El éxito de esta idea llevó a Bob a dejar de hacer reparaciones de automóviles y concentrarse en las ventas de gasolina de autoservicio y otros alimentos, bebidas y artículos de conveniencia para llevar. El éxito de este modelo comercial convenció a Bob de comprar varias estaciones de servicio adicionales ubicadas en carreteras locales muy transitadas que conducen a los principales lugares de trabajo y/o actividad económica. Dos de sus hermanos se unieron a la organización junto con varios hijos y sobrinos en los primeros diez años de funcionamiento. El éxito de los negocios de Snoopze condujo a la apertura de varias operaciones de “imitación” por parte de competidores en ubicaciones contiguas. Bob y sus hermanos, Steve y Joe, decidieron que era hora de cambiar y mejorar el modelo de negocio y también tratar de entender la “salsa mágica” de su éxito inicial. A toda velocidad… Dos de los sobrinos de Bob eran estudiantes de maestría en administración de empresas en la gran universidad pública ubicada en el centro de Pensilvania y necesitaban pasantías de verano para satisfacer parte de los requisitos de su título. Los "Snoop Brothers" pensaron que esta era una oportunidad en la que todos ganan y decidieron financiar un estudio estratégico utilizando el talento de los sobrinos junto con uno de sus profesores. El miembro de la facultad sugirió un análisis DAFO (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) para comenzar el proyecto. En ese momento, la empresa tenía 25 ubicaciones repartidas por Pensilvania, entre Filadelfia y Pittsburgh, que vendían gasolina, productos de confitería, cigarrillos y una oferta limitada de alimentos para llevar para el desayuno, el almuerzo y los refrigerios. Operaban como un minorista tradicional comprando lo que vendían de mayoristas y distribuidores, pero tenían suficiente volumen para recibir descuentos en los precios de la mayoría de los artículos que vendían. Ese margen junto con su eficiencia operativa proporcionó una ganancia razonable, pero se estaba desarrollando competencia de otros minoristas similares y algunas de las compañías de gasolina que poseían y operaban tiendas de conveniencia similares. El análisis FODA indicó claramente que su modelo comercial actual no brindaba muchas oportunidades de crecimiento y expansión, pero lo que es más importante, eran muy vulnerables a la competencia. Necesitaban reducir sus costos, mejorar su eficiencia operativa y cambiar el modelo basado en las ventas de gasolina y una cantidad limitada de otros refrigerios y alimentos. Su primer paso importante fue comprar una flota de camiones cisterna para recoger su gasolina directamente de un productor importante para eliminar al mayorista y entregarla en sus diversas ubicaciones. Fue un primer paso arriesgado debido a la inversión en equipos y la necesidad de una programación eficaz de equipos y conductores. Con la ayuda de un banco local y algún software de programación capaz, el resultado fue muy positivo en términos de reducir su posición de costo de bienes vendidos. Una ventaja fortuita fue el impacto publicitario de sus camiones cisterna de color rojo brillante conducidos por conductores bien capacitados que estaban bien mantenidos. El segundo paso incluyó el arrendamiento de una instalación de almacenamiento central para reducir los costos de distribución y mejorar la disponibilidad del producto. El tercer paso fue ampliar su oferta de alimentos para incluir alimentos fríos y calientes "a pedido" en el sitio que anunciaron como MTO (Made To Order). Como complemento, sus ubicaciones más nuevas incluían algunos espacios para sentarse adentro y afuera. Decidieron que tenían que brindar más capacitación a los empleados que debían preparar la comida en el lugar. Una escuela vocacional local estableció un programa de capacitación especial para las habilidades culinarias necesarias e incluso algunas clases de gestión para empleados que demostraron aptitud para el avance. Snoopze's brindó apoyo financiero y expandió las oportunidades de empleo para los graduados. Con base en estos cambios y una expansión de las ofertas de productos, Snoopze's se expandió a más de 300 ubicaciones en siete estados del Atlántico Medio con ventas anuales de más de $5 mil millones. En este punto de 2015, nuevamente se encuentran en una encrucijada para una futura expansión. La empresa sigue siendo propiedad privada de la familia, pero la segunda generación (es decir, Ben, Lauren, Matt, Emily y Liz) son los actuales miembros del Consejo Ejecutivo. Necesitan considerar alternativas de crecimiento que capitalicen sus fortalezas existentes. Debido a que venden tantos sándwiches, están construyendo y planean operar su propia panadería para satisfacer sus necesidades en la tienda de artículos MTO y vender por separado "listos para usar" a los clientes. También tienen planes en marcha para brindar capacitación no solo a sus propios empleados sino quizás a otros en conjunto con la escuela Vo-Tech local. Visualizan estos pasos como complementarios a su empresa actual y quieren hacer algo más "listo para usar" como los MTO que influyeron drásticamente en su modelo de negocios, cambiando su imagen de una empresa basada en gasolina que vendía refrigerios y alimentos preparados. a una empresa de alimentos que también vendía gasolina. Here We Go Again….. El Consejo Ejecutivo actual ha suscrito un estudio de la misma Universidad que ayudó hace 15 años a pensar “fuera de la caja” y explotar sus habilidades y talentos para una futura expansión. El estudio actual que patrocinaron recomendó una mirada a cuatro áreas macro: sustentabilidad, desarrollo de talento, tecnología junto con tendencias sociales y demográficas. El Consejo Ejecutivo llegó a la conclusión de que había realizado un esfuerzo considerable en las dos primeras áreas y continuaría con sus esfuerzos actuales en el entendimiento de que se dedicarían más recursos a educar a un grupo sólido de gerentes de tienda exitosos para puestos de gerencia media superior que proporcionen más movilidad en la organización. Además, estaban intrigados con otras dos posibilidades. Un competidor de la costa este, 7-Eleven, estaba explorando una oportunidad para ayudar a resolver un problema que se producía en la interfaz de dos tendencias socioeconómicas, a saber, un aumento de las compras en línea y un número creciente de propietarios de condominios y arrendatarios de apartamentos. Este último presentaba un problema para las entregas de paquetes por parte de FedEx, UPS, USPS y otros servicios locales de entrega de paquetes. 7-Eleven ha estado investigando la posibilidad de colocar casilleros en varios lugares para las personas que no están en casa durante el horario normal de entrega y no tienen un "escalón de puerta" o un porche para los paquetes. 7-Eleven siente que esto proporcionaría otra fuente de ingresos y atraería a más clientes para compras adicionales, "una parada de compras". Otra propuesta de varios de los miembros de la familia de la tercera generación en su adolescencia y veinte años fue expandir el concepto "MTO" con pedidos en línea que podrían recogerse en una de sus ubicaciones o entregarse en su residencia, similar a un omnicanal. enfoque, así como algunas opciones adicionales.

PREGUNTAS DE CASOS

1. Snoopze's le ha pedido que analice las tres opciones principales discutidas anteriormente (es decir, educación y capacitación para movilidad superior; servicio relacionado con PO (¿sellos de alguien?); y pedidos en línea con opciones para recoger y entregar). Proporcione una crítica de estas tres opciones.

2. ¿Cuáles son sus recomendaciones para acciones futuras?

Coyle, John J.; Langley, C. Juan; Novack, Robert A.; Gibson, Brian (2016-03-01). Gestión de la cadena de suministro: una perspectiva logística (página 612). Publicación universitaria del sudoeste. Versión Kindle.