Pregunta: Caso 13-2 Delphi Corporatio *PREGUNTA SOBRE EL CASO: Si usted fuera Paul Brent, ¿qué recomendaciones específicas haría en las áreas de estructura y organización, procesos, credibilidad con los proveedores y recursos y presupuesto? CUESTIONES BÁSICAS A TENER EN CUENTA 1. Desarrollo de proveedores 2. Abastecimiento estratégico Abastecimiento estratégico 3.

Caso 13-2 Delphi Corporatio *PREGUNTA SOBRE EL CASO: Si usted fuera Paul Brent, ¿qué recomendaciones específicas haría en las áreas de estructura y organización, procesos, credibilidad con los proveedores y recursos y presupuesto? CUESTIONES BÁSICAS A TENER EN CUENTA 1. Desarrollo de proveedores 2. Abastecimiento estratégico Abastecimiento estratégico 3. Gestión de los costes de los proveedores 4. 5. Relaciones con los proveedores PREGUNTAS SUGERIDAS PARA EL DEBATE 1. ¿Cómo piensa seleccionar a los proveedores para que participen en los proyectos de iniciativa de suministro ajustado? 2. 2. ¿Cómo espera convencer a los proveedores para que participen en las iniciativas lean? 3. 3. ¿Cómo piensa manejar las situaciones en las que los proveedores no quieren participar en proyectos de desarrollo de proveedores lean? 4. ¿Compartirá el ahorro con los proveedores? Si es así, ¿cómo? Paul Brent, director de operaciones de compras ajustadas de Delphi Corporation, se preparaba para su reunión de la semana siguiente con Dave Nelson, vicepresidente de gestión global de suministros. Dave había nombrado recientemente a Paul para dirigir la nueva iniciativa de desarrollo de proveedores en la organización de gestión global de suministros de Delphi (DGSM). Era el martes 18 de agosto, y Paul se iba a reunir con Dave y los demás miembros de alto nivel de la DGSM el lunes siguiente a las 9 de la mañana para revisar las decisiones clave relativas a la implantación del desarrollo de proveedores ajustados. DELPHI CORPORATION Delphi era un líder mundial en electrónica móvil y en tecnología de componentes y sistemas de transporte, con unos ingresos de aproximadamente 28.000 millones de dólares. La empresa fabricaba componentes electrónicos para vehículos, componentes de transporte, subsistemas integrados para vehículos y módulos en sus seis divisiones: Delphi Electronics & Safety, Delphi Energy & Chassis, Delphi Thermal & Interior, Delphi Steering, Delphi Product and Service Solutions y Delphi Packard Electric. Aproximadamente 185.000 personas trabajaban para Delphi en 38 países de todo el mundo. Las raíces de Delphi Corporation se remontan a los primeros días de la industria automovilística norteamericana. Formada a partir de las operaciones de fabricación de General Motors Corporation (GM) en 1991, Delphi se constituyó en 1998 y se independizó en 1999 tras su oferta pública inicial de acciones (NYSE: DPH). EL SISTEMA DE FABRICACIÓN DELPHI J.T. Battenberg III, antiguo presidente y director general de Delphi, lanzó el Sistema de Fabricación Delphi (DMS) en 1996. Esta iniciativa se inspiró en los principios del Sistema de Producción de Toyota y representó la piedra angular del impulso de la empresa para convertirse en una empresa ajustada. El DMS se centró en seis elementos interdependientes destinados a eliminar el despilfarro: el entorno y la implicación de los empleados, la organización del lugar de trabajo, la calidad, la disponibilidad operativa, el movimiento de materiales y la fabricación fluida. Durante la década que siguió a la introducción del DMS, Delphi recibió 23 premios Shingo a la excelencia en la fabricación. Sin embargo, DMS se centró exclusivamente en las plantas e instalaciones de fabricación de Delphi. El enfoque de la empresa para la reducción de costes de los proveedores consistía en la práctica tradicional del sector de negociar reducciones de precios anuales para los bienes y servicios adquiridos. Aunque este enfoque proporcionó una fuente constante de ahorro de costes que era importante para el bienestar financiero general de la empresa, sólo proporcionó un rendimiento de reducción de costes de un solo dígito. En 2002, ante la continua e importante presión de los costes por parte de sus clientes, Battenberg examinó las posibilidades de intensificar los esfuerzos de reducción de costes de Delphi. Al reconocer que aproximadamente el 60% de los costes de Delphi estaban representados por la compra de piezas y materiales, Battenberg decidió hacer un cambio. Su plan era extender los principios del DMS a la base de suministros. Así, Battenberg salió de la organización y contrató a Dave Nelson como nuevo vicepresidente de gestión global de suministros. Dave era un experimentado ejecutivo de compras, antiguo jefe de compras de TRW, Honda of America y, más recientemente, John Deere. Battenberg pensó que al salir de la empresa para este importante puesto señalaría el cambio drástico que Delphi necesitaba hacer en sus relaciones con los proveedores. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE SUMINISTROS DE DELPHI La organización de compras de Delphi contaba con unos 1.800 empleados en compras y otros 500 en calidad de proveedores. Utilizó unos 30 equipos de productos básicos de cuatro categorías -químicos, eléctricos, metálicos y tecnológicos- que gastaron aproximadamente el 80% de los dólares en materiales directos. La organización era una estructura centralizada-híbrida, matricializada por divisiones y regiones. Los directores de compras de las divisiones, los directores de compras regionales y los directores de productos básicos dependían de Dave Nelson y de los presidentes de las divisiones y de las regiones. Los jefes de equipo de productos básicos eran compradores de división y solían incluir una representación interfuncional, según las necesidades, de áreas como calidad, fabricación e ingeniería de productos. El personal estaba ubicado en su mayoría en las unidades de negocio, con 50 personas en la sede central. Los objetivos de Delphi en materia de abastecimiento eran centrarse en los costes totales, adoptar el aprovisionamiento estratégico, extender los principios lean a los proveedores y establecer relaciones profundas con ellos. Para lograr estos objetivos, Dave Nelson quería pasar de un enfoque de precios a uno de costes y lanzar el lean en la base de suministro. Propuso la creación de equipos que se centraran en tres áreas clave: abastecimiento estratégico (incluido el abastecimiento global) para las compras directas e indirectas, gestión de costes y desarrollo de suministros. Comentó el reto: Con un gasto total de aproximadamente 14.000 millones de dólares en compras directas y 3.000 millones en compras indirectas, nuestro equipo de gestión de suministros globales debe desempeñar un papel importante en la consecución del objetivo de reducir significativamente los costes con la fabricación de Delphi y nuestra base de suministros. Tenemos que ayudar a nuestros proveedores a comprender mejor las importantes presiones de costes a las que se enfrenta Delphi debido a las exigencias de los clientes de reducir los precios anualmente. Así que tenemos que trabajar mucho más estrechamente con nuestros proveedores para conseguir y mantener los costes, y no simplemente empujarlos a otro. He identificado nueve elementos clave de la transformación de la oferta ajustada de Delphi. Los nueve elementos tienen que estar integrados para proporcionar los máximos beneficios. ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO Cuando Dave Nelson llegó a Delphi, la empresa contaba con una base de suministro global de unos 7.000 proveedores. Convencido de que trabajar con un número sustancialmente menor de proveedores haría que Delphi fuera más ágil y redujera los costes, Dave Nelson fue vehemente en su visión de redimensionar la base de suministros (véase en el anexo 2 el marco de aprovisionamiento estratégico de Delphi): Nuestra visión es que los componentes de alto valor y complejidad son fundamentales y, en última instancia, se abastecerán a un grupo de proveedores estratégicos con los que tendremos relaciones estrechas y profundas. Los materiales de menor valor que siguen teniendo una alta complejidad se abastecerán de proveedores cercanos al núcleo. Los proveedores de nicho serían aquellos con productos únicos o con patentes que restringen la capacidad de Delphi para competir. Las materias primas de bajo valor y menor complejidad se obtendrán con un enfoque más convencional. GESTIÓN DE COSTES Una gestión de costes eficaz requiere la capacidad de desarrollar y gestionar normas de costes que determinen lo que debe costar una pieza o un servicio, basándose en detalles reales. Dave Nelson describió cómo funcionaba la gestión de costes en Delphi: Al saber realmente lo que debe costar una pieza o un servicio, la dinámica de diseño y aprovisionamiento pasa de una mentalidad de subasta, basada en una agresiva licitación, a un enfoque conjunto de eliminación de residuos. Esto conduce a mejores diseños, mejores procesos y el más alto nivel de competitividad real. También requiere confianza mutua, máxima integridad y confidencialidad, ya que se estudian todos los elementos del coste: los libros están abiertos y las discusiones son detalladas. Limitarse a pedir reducciones de costes no ayuda a los proveedores a ser más competitivos. La gestión de suministros necesita herramientas y modelos de gestión de costes que permitan tomar decisiones de compra con conocimiento de causa. La gestión de los costes es necesaria para el desarrollo eficaz de los proveedores, a fin de comprender qué, dónde y cuándo hay que introducir mejoras y cambios en los procesos. DESARROLLO DE PROVEEDORES LEAN Durante sus 30 años de carrera en la empresa, Paul Brent había trabajado en varios puestos de ingeniería, operaciones de producción, calidad y como director de planta. Para los cinco años anteriores. Paul ha sido director de operaciones de lea para dos de las mayores divisiones de Delphi, informando al jefe de operaciones de fabricación y al presidente de su división. En este puesto, ha sido responsable de implantar las iniciativas de DMS en las plantas de cada división. Paul se sintió atraído por la oportunidad de "empezar de cero" cuando Dave Nelson le propuso asumir el nuevo cargo. El objetivo de Dave era establecer un grupo de desarrollo de proveedores que complementara las otras iniciativas clave de la DGSM: abastecimiento estratégico y gestión de costes. Dave Nelso describió su visión del desarrollo de proveedores: El desarrollo de proveedores requiere la experiencia de ingenieros dedicados a permitir a los proveedores alcanzar los mejores niveles de fabricación ajustada en sus operaciones de planta. Quiero reunir a un grupo de proveedores de Delphi, en sus plantas, en torno a iniciativas diseñadas para eliminar el despilfarro en áreas como la mejora de los procesos, la productividad y la eficiencia operativa, la calidad del producto y la entrega. Mi experiencia ha sido que la magnitud de las oportunidades de ahorro de costes puede ser dramática con los proveedores que participan, cuando experimentan exactamente las mismas mejoras de dos dígitos que las operaciones de fabricación de Delphi logran a través de DMS. La reducción de los costes de personal oscila entre el 20 y casi el 50 por ciento, el aumento de la productividad oscila entre el 30 y el 60 por ciento, y la calidad de la primera vez mejora en un rango del 10 al 45 por ciento. La amortización puede ser significativa. La inversión en recursos para implantar el desarrollo de proveedores suele tener un rendimiento de 3 a 1. EL PLAN DE DESARROLLO DE PROVEEDORES LEAN En la preparación de su reunión con Dave Nelson y otros altos cargos de la organización DGSM, Paul quería identificar las cuestiones clave relacionadas con la implementación del desarrollo de proveedores lean en cuatro áreas generales: estructura...15189