Pregunta: Caso 13–1 APC Europa El jueves 5 de octubre, Maggie Agnelli, gerente de compras de empaques de la división europea de APC en Utrecht, Países Bajos, se preguntó qué debería decir en la reunión del día siguiente con el gerente de planta de Branco, un proveedor de empaques personalizados. En los últimos tres trimestres, la calificación de desempeño de calidad

Caso 13–1 APC Europa

El jueves 5 de octubre, Maggie Agnelli, gerente de compras de empaques de la división europea de APC en Utrecht, Países Bajos, se preguntó qué debería decir en la reunión del día siguiente con el gerente de planta de Branco, un proveedor de empaques personalizados. En los últimos tres trimestres, la calificación de desempeño de calidad de Branco había mostrado una disminución constante. Maggie creía que era esencial obtener la cooperación del gerente de planta para evitar problemas futuros.

APC

APC, una organización de fabricación internacional diversificada con sede en los Estados Unidos, ofrecía una amplia gama de productos a los mercados industriales y de consumo. Su planta de Utrecht empleó aproximadamente a 400 personas. Las ventas europeas ascendieron a 150 millones de euros al año y la empresa tenía una larga trayectoria de éxito empresarial.

Cada división operaba dentro de un conjunto de pautas corporativas y era responsable de su propio desempeño financiero.

CONTROL DE CALIDAD

El compromiso con los estrictos estándares de calidad en las compras contribuyó al éxito de APC. La coordinación entre cada proveedor y la planta de APC fue crucial para evitar ralentizaciones en la producción. Se mantuvo contacto directo entre el personal de planta y los representantes de ventas. Cuando surgía un problema en la planta de fabricación debido al producto del proveedor, el representante de ventas correspondiente era notificado inmediatamente por correo electrónico a través de un formulario estándar llamado "Informe de acción de disconformidad" completado por el operador de la planta más cercano al problema. Se solicitó al representante de ventas que devolviera, por correo electrónico, un "Formulario de comentarios" estándar para reconocer el problema y explicar cómo se resolvería.

Las desviaciones del estándar del proveedor, según lo informado en el Informe de acción de incumplimiento, también se remitieron a cada gerente de compras. El asistente de suministros compiló estos formularios, junto con la información recopilada sobre una serie de otros criterios de desempeño del proveedor, como la precisión de la cantidad entregada, los envíos a tiempo y la precisión del papeleo (consulte el Anexo 1 ). Cada trimestre, cada gerente de compras usó la información recopilada para calcular una "Calificación de desempeño del proveedor". Todos los proveedores fueron calificados con los mismos criterios de calificación.

Los criterios y el sistema de puntuación implementados por APC (Europa) habían sido desarrollados por el grupo de suministro de la sede central en América del Norte varios años antes y reflejaban los aspectos clave del desempeño de los proveedores que la gerencia de APC consideraba importantes. Los proveedores recibieron una copia de los criterios de calificación para que tuvieran pleno conocimiento de cómo fueron evaluados. Al final de cada trimestre, se les informó de su calificación. APC (Europa) mantuvo documentación detallada de la actividad del proveedor y la variación de las normas.

Los criterios de calificación incluían tres categorías: calidad, entrega y desempeño continuo, y la calidad representaba la mayor parte: el 50 por ciento de la calificación total. Dentro de cada categoría había una lista de artículos. Cada artículo se calificó de acuerdo con la provisión del proveedor de ese artículo, en una escala de 0 a 4. Luego se ponderaron y totalizaron los puntajes. Se derivó una calificación de desempeño total para el trimestre sumando categorías (consulte el Anexo 2 para ver la hoja de puntaje de Branco). La calificación máxima posible del proveedor fue 4. Una calificación general de 3 se consideró la calificación de desempeño mínima aceptable.

BRANCO

Maggie había estado observando las calificaciones de desempeño de Branco durante los últimos tres trimestres con cierta preocupación. Si bien Branco solucionó los problemas en los que incurrió cada trimestre, el siguiente trimestre trajo aún más problemas. Como resultado, la calificación de desempeño de Branco había bajado más cada trimestre. Finalmente, en el trimestre más reciente, la calificación de Branco cayó por debajo del estándar mínimo aceptable de 3 (ver Anexos 2 y 3 ). Cuando la representante de ventas de Branco, Hil Damsma, recibió la calificación, llamó a Maggie de inmediato y estaba igual de preocupada. Acordaron que era necesaria una reunión de inmediato y que también debían asistir el gerente de producción de APC, Eric Koendeeile, y el gerente de planta de Branco, Ruael Mooij. Acordaron reunirse en APC el viernes 6 de octubre a las 14 hs.

ANEXO 3 Calificación de desempeño de Branco (del 1 de julio al 30 de septiembre)

Branco, ubicada cerca de Ámsterdam, era el proveedor de cajas de embalaje para los productos personalizados de APC. Estas cajas de embalaje eran de tamaños extraños y requerían especificaciones personalizadas. Se requería un empaque personalizado para pedidos especiales, promociones y requisitos únicos de los clientes. Muchos pedidos involucraban lotes pequeños y las especificaciones cambiaban con frecuencia. Como resultado, fue necesario que Branco personalizara las operaciones de producción para cumplir con los requisitos únicos de APC. Branco se había convertido en el único proveedor de todas las cajas de embalaje personalizadas para APC (Europa). Por lo tanto, Maggie no podía obtener un producto personalizado de un proveedor diferente de manera fácil o rápida. Branco entregaba diariamente y sus ventas anuales a APC (Europa) ascendían a unos 500.000 €. El trabajo personalizado requería un compromiso sustancial de ambas partes. La relación de confianza entre APC (Europa) y Branco tardó ocho años en consolidarse.

Los problemas de calidad fueron costosos para APC (Europa). Varios pedidos de Branco incluían cajas de cartón defectuosas debido a solapas superpuestas. Por lo general, los problemas de incumplimiento como este no se identificaban hasta que se iniciaba un ciclo de producción y se producían paradas del equipo. La producción usó un proceso de línea completamente automatizado y un atasco en un extremo resultó en una desaceleración en todo momento. Debido a que las cajas de cartón defectuosas no afectarían el producto final para el cliente, la planta continuó la producción para cumplir con los plazos del cliente. Sin embargo, el último envío de Branco de cajas de cartón defectuosas resultó en una pérdida de producción del 30 por ciento para la producción de un día completo (dos turnos). A plena producción, la planta procesaba 2.000 cajas por hora, con tres operarios a 28 € la hora cada uno.

EL ENCUENTRO CON BRANCO

En los últimos años, Maggie sintió que las cosas habían cambiado drásticamente en la industria. En algún momento, como compradora, podría haber exigido que el proveedor hiciera cambios “o si no”. Este ya no era el caso. Maggie reflexionó: “En un mercado tan ajustado, uno simplemente no deja de lado a los proveedores. Las relaciones lo son todo”.

En la reunión programada para el día siguiente, Maggie sintió que era esencial inculcar en Hil y Ruael su deseo de continuar una relación sólida. Sin embargo, de alguna manera tendría que convencer a Ruael de que algo tenía que cambiar en su lado, sin confrontarlo. Maggie se preguntó: “¿Cuál debería ser mi agenda para esta reunión? ¿Qué debería decir?"

Pregunta

Revisa el caso. ¿Qué elementos debe agregar Maggie a la agenda de la reunión? ¿Cómo debería abordar el encuentro con Branco?