Pregunta: Caso 11-A: Distribución en Hewlett-Packard Incluso las organizaciones bien administradas no siempre funcionan con la eficiencia y la eficacia que le gustaría a la gerencia. En Hewlett-Packard (HP), cada año se envían miles de millones de dólares en productos, desde computadoras y dispositivos de diagnóstico hasta cartuchos de tóner. Los pedidos de los

Caso 11-A: Distribución en Hewlett-Packard
Incluso las organizaciones bien administradas no siempre funcionan con la eficiencia y la eficacia que le gustaría a la gerencia. En Hewlett-Packard (HP), cada año se envían miles de millones de dólares en productos, desde computadoras y dispositivos de diagnóstico hasta cartuchos de tóner. Los pedidos de los clientes llegan las veinticuatro horas del día, los 365 días del año. Casi 16,000 productos diferentes se solicitan diariamente y deben enviarse desde seis almacenes diferentes, a menudo ubicados a treinta o más millas de distancia. A menudo se necesitan semanas para que los productos lleguen a manos del cliente. Este es un problema grave con los clientes que tienen contratos con HP que establecen que las entregas se realizarán en cuatro horas o menos. Eso significa que desde el momento en que un cliente llama a la línea de atención al cliente de HP, debe tener su pieza de repuesto y estar nuevamente en funcionamiento dentro de cuatro horas, ¡independientemente de dónde se encuentre el cliente!

Una característica que distingue a una organización destacada es su capacidad para saber cuándo es necesario abordar los problemas y luego proceder a hacer algo al respecto. El trabajo de corregir este problema recayó sobre los hombros de la supervisora ​​de distribución de HP, Loretta Wilson.

Loretta reunió rápidamente un equipo de expertos, tanto internos como externos a la organización. Estos incluyeron expertos en logística, sistemas y operaciones. Rápidamente evaluaron la situación y establecieron sus objetivos. En esencia, el equipo quería “encontrar formas más inteligentes y sencillas de manipular las piezas menos veces en varios puntos del canal de distribución”. Llegaron a la conclusión de que se necesitaba una nueva instalación de alta tecnología, una en la que el proceso de distribución pudiera maximizar la eficiencia. El equipo diseñó una instalación de 405 000 pies cuadrados y especificó el equipo preciso y el diseño de la operación. Por ejemplo, las máquinas clasificadoras pueden clasificar más de cuarenta y cinco piezas por minuto, lo que permite a la empresa procesar más de sesenta mil productos por día. El inventario ahora se almacena después de que se recibe en el almacén en minutos, en lugar de los casi ocho días que antes tomaba. El embalaje y embalaje se realiza con la ayuda de la robótica. Se rediseñaron las estaciones de trabajo de los empleados para reducir su participación en el manejo de productos. Y se equipó un muelle de envío especial de modo que los envíos se pueden retener y determinar su peso hasta el momento en que Federal Express regresa al muelle. Luego, la carga se coloca inmediatamente en los camiones y los conductores se envían al aeropuerto. Mientras los conductores de FedEx se dirigen al aeropuerto, usan sus teléfonos celulares para informar el peso de la carga y se dirigen a un avión que los espera, y la carga se envía al cliente.

¿Tuvo éxito el equipo de Loretta? Sí. La nueva instalación de distribución está cumpliendo con sus pedidos dentro del límite de cuatro horas como lo exige el contrato. Además, al consolidar las seis instalaciones independientes anteriores en una sola operación, la productividad ha aumentado en más del 33 por ciento.

Respondiendo a la
11-14. ¿Por qué crees que se necesitaba un equipo para el diseño de un proyecto complejo como el centro de distribución de HP? ¿Cómo clasificaría a este equipo?

11-15. ¿Cree que las ventajas acumuladas por la especialización (consulte el Capítulo 4, “Organización”) se pierden o disminuyen cuando personas de diferentes especialidades se juntan en un equipo? Conversar.

11-16. ¿Crees que el equipo de Loretta Wilson logró su objetivo? Explicar.

Caso 11-B: Intimidación en el vestuario El vestuario del equipo era un lugar difícil para todos, pero especialmente para los jugadores nuevos como Thomas. Como parte de una cultura diseñada para "endurecer" a los jugadores, todos los jugadores se sentían libres de acosar a los demás miembros del equipo. Se lanzaron insultos y burlas abiertamente en el campo y en el vestuario sin que aparentemente ningún tema estuviera fuera de los límites. Para una persona ajena, parecería que muchos de los jugadores estaban siendo intimidados por miembros del equipo más fuertes y con más experiencia. Sin embargo, estos mismos jugadores a menudo comentaban que aunque "las cosas se hacían con humor y tal vez de una manera subido de color, no tenían la intención de hacer que nadie se sintiera acosado o abusado ni nada por el estilo" y en realidad surgieron del deseo de desarrollar una cultura. de “hermandad” en el vestuario, no de intimidación. Thomas se sentía diferente, y aunque las bromas y las bromas vulgares se sucedían entre él y todos los jugadores, con referencias al sexo, las drogas, la violencia y el comportamiento obsceno, a menudo en tono jocoso, todavía se sentía incómodo. A menudo se quejaba con sus padres y amigos de que la intimidación y el acoso a manos de sus compañeros de equipo le causaban "una angustia emocional significativa", todos se sorprendieron cuando abandonó abruptamente el equipo, fue hospitalizado brevemente y luego recibió asesoramiento por problemas emocionales. Sus compañeros de equipo comentaron que Thomas debería haberse endurecido y no dejar que los “palos y piedras” le rompieran los huesos. Sintieron que en cuanto a algunas de las palabras que se usaron hacia él, debería haber tenido más confianza y seguridad en su sexualidad, no permitir que nada de lo que alguien lo llamara o le dijera afectara su necesidad de ocuparse de sus asuntos y hacer las cosas. lo mejor que pudo por el equipo. Los compañeros de equipo continuaron diciendo que “bullying no era el término apropiado para lo que sucedió porque nadie lo lastimó físicamente ni lo obligó a hacer nada y él siempre tenía la opción de decir sí o no. Nunca fue como si lo intimidaran y temiera por su vida”. En privado, algunos de sus entrenadores comentaron que no debería haberse guardado la situación para sí mismo y debería haber dejado que los demás supieran cómo se sentía. Los entrenadores e incluso algunos de sus compañeros de equipo se sintieron completamente sorprendidos porque no todos estaban al tanto del alcance de las burlas. De hecho, dado que Thomas también estaba enviando mensajes de un lado a otro y bromeando con ellos, todos pensaron que él estaba bromeando y no vieron la situación por lo que era.

Respondiendo al caso

11-17. El entrenador de Thomas sobrevivió a las consecuencias, pero fue fuertemente criticado por afirmar que no estaba al tanto del comportamiento de la casa de la fraternidad que ocurría en el vestuario. ¿Es razonable creer que un entrenador o cualquier supervisor responsable de crear y monitorear el ambiente de trabajo no podría saber lo que estaba sucediendo en su organización? ¿Por qué o por qué no?

11-18. Discuta el tema de las normas de grupo en relación con este caso. ¿Cómo podría mejorar esta situación la revisión de las normas del grupo?

11-19 ¿Es razonable suponer que independientemente de su relación con sus compañeros de equipo o de trabajo, seguirá mostrándoles respeto en el lugar de trabajo? ¿Por qué o por qué no?

11-20. ¿Se debe esperar que una organización controle y discipline a los empleados involucrados en un “comportamiento de vestuario” abusivo con la intención de endurecer a sus compañeros de trabajo y desarrollar una “hermandad” organizacional? ¿Por qué o por qué no?

11-21. ¿Es válido el concepto de unión de un equipo a través de la subyugación y humillación de algunos de sus miembros menores o estos comportamientos existen principalmente para la diversión de los miembros más veteranos del grupo? ¿Qué dice este comportamiento sobre los valores organizacionales?