Pregunta: Caso 1–3: Walmart Stores, Inc. En noviembre de 2013, Doug McMillon acababa de ser nombrado director ejecutivo de Walmart Stores, Inc. a partir del 1 de febrero de 2014. McMillon tenía una preparación única para el puesto. Ocupó altos cargos ejecutivos en las operaciones nacionales de Walmart y presidió las operaciones internacionales de la empresa y Sam's

Caso 1–3: Walmart Stores, Inc.

En noviembre de 2013, Doug McMillon acababa de ser nombrado director ejecutivo de Walmart Stores, Inc. a partir del 1 de febrero de 2014. McMillon tenía una preparación única para el puesto. Ocupó altos cargos ejecutivos en las operaciones nacionales de Walmart y presidió las operaciones internacionales de la empresa y Sam's Club, la cadena de clubes de descuento de Walmart. Es probable que McMillon necesite aprovechar sus diversas experiencias para liderar con éxito la empresa frente a los crecientes desafíos.

Recientemente, en 1979, Walmart había sido un minorista regional poco conocido fuera del sur con 229 tiendas de descuento en comparación con las 1891 tiendas del líder de la industria, Kmart. En menos de 25 años, Walmart se había convertido en la corporación más grande de EE. UU. en ventas. Con más de $469 mil millones en ingresos (véanse los Anexos 1 y 2), Walmart había eclipsado con creces no solo a Kmart sino a todos sus competidores minoristas. Otra medida más del dominio de Walmart fue que representó aproximadamente el 45 por ciento de la mercancía general, el 30 por ciento de las ayudas para la salud y la belleza y el 29 por ciento de las ventas de comestibles no comestibles1 en los Estados Unidos. Forbes puso el éxito de Walmart en perspectiva:

. . . todo lo que le queda a Walmart es limpiar. Ya vende más juguetes que Toys “R” Us, más ropa que Gap y Limited combinados y más comida que Kroger. Si fuera su propia economía, Walmart Stores ocuparía el puesto 30 en el mundo, justo detrás de Arabia Saudita. Con un crecimiento del 11 por ciento anual, Walmart alcanzaría medio billón de dólares en ventas a principios de la próxima década.

Historia de Walmart

Walmart fue fundado en 1962 por Sam Walton. La industria minorista de descuento estaba entonces en su infancia. De las cuatro nuevas empresas minoristas de descuento iniciadas ese año, Walmart parecía ser la que tenía menos probabilidades de éxito. La mayoría de las tiendas Walmart estaban en el noroeste de Arkansas y áreas adyacentes de Oklahoma, Missouri y Kansas. Walton había comenzado su carrera minorista con Ben Franklin en pueblos pequeños porque su esposa Helen no quería vivir en ninguna ciudad con una población de más de 10,000 personas. Había elegido el noroeste de Arkansas como base porque le permitía aprovechar la temporada de caza de codornices en cuatro estados. Walmart estaba, en palabras de Sam Walton, “insuficientemente financiado y descapitalizado”8 al principio. Sin embargo, Walton buscó hacer crecer a Walmart lo más rápido que pudo, porque temía que los nuevos competidores se adelantaran a las oportunidades de crecimiento si Walmart no abría tiendas en nuevas ciudades. Después de cinco años, Walmart tenía 19 tiendas y ventas de $9 millones. En contraste, Kmart tenía 250 tiendas y $800 millones en ventas.

Walton retuvo muchas de las prácticas relacionadas con el servicio al cliente y la satisfacción que había aprendido en el negocio de las tiendas de variedades. Sin embargo, el enfoque central de Walmart estaba en el precio. Walton buscó hacer de Walmart el proveedor de bajo precio de cualquier producto que vendiera. Como dijo Walton,

Lo que nos obsesionaba era mantener nuestros precios por debajo de los de los demás. Nuestra dedicación a esa idea fue total. Todos trabajaron como locos para mantener bajos los gastos. No teníamos sistemas. No teníamos programas de pedidos. No teníamos un surtido básico de mercancías. Ciertamente no teníamos ningún tipo de computadora. De hecho, cuando lo miro hoy, me doy cuenta de que gran parte de lo que hicimos al principio estaba muy mal hecho. Pero nos las arreglamos para vender nuestra mercancía lo más bajo posible y eso nos mantuvo en el lado correcto durante los primeros diez años. . . . La idea era simple: cuando los clientes pensaran en Walmart, deberían pensar en precios bajos y satisfacción garantizada. Podrían estar bastante seguros de que no lo encontrarían más barato en ningún otro lugar, y si no les gustaba, podrían traerlo de vuelta.9

El otro problema que aquejó a Walmart en sus primeros años fue encontrar una manera de mantener bajos sus costos. Los grandes vendedores eran reacios a acudir a Walmart y, cuando hacían negocios con la empresa, dictaban el precio y la cantidad de lo que vendían. Walton describió la situación: “No me importa decir que fuimos víctimas de un poco de arrogancia por parte de muchos proveedores en esos días. No nos necesitaban y actuaron de esa manera.”10 Otro problema que contribuyó a los altos costos fue la distribución. Los distribuidores no atendieron a Walmart con el mismo cuidado que a sus competidores más grandes. Walton vio que “la única alternativa era construir nuestro propio almacén para poder comprar en volumen a precios atractivos y almacenar la mercancía”. 11

Walmart aumentó de 32 tiendas en 1970 a 859 tiendas 15 años después. Durante gran parte de ese tiempo, Walmart mantuvo su enfoque de pueblo pequeño. Más de la mitad de sus tiendas estaban en pueblos con poblaciones de menos de 25.000 habitantes. Debido a sus operaciones en pueblos pequeños, Walmart no era muy visible para muchos otros en la industria minorista. Sin embargo, en 1985 eso había cambiado. Forbes nombró a Sam Walton el hombre más rico de Estados Unidos. Además, Walmart había comenzado a expandirse desde su base de pueblo pequeño en el sur y había establecido una fuerte presencia en varias ciudades grandes. En la década de 1990, se había extendido por todo Estados Unidos tanto en ciudades grandes como en pueblos pequeños.

Walmart en 2013

A principios de 2013, las actividades de Walmart se habían extendido más allá de sus raíces históricas en los centros de descuento nacionales. El número de centros de descuento nacionales había disminuido a 561 desde un máximo de 1995 en 1996. Muchos centros de descuento se habían convertido en supercentros, que habían aumentado a 3158 tiendas. Walmart Supercenters combinó supermercados de línea completa y centros de descuento en una sola tienda. Walmart también operaba 620 Sam's Clubs, que eran clubes de membresía de almacén. En 1999, Walmart abrió sus primeros Neighborhood Markets, que eran supermercados, y se expandió a 286 en funcionamiento para 2013.

Operaciones

Desde sus inicios, Walmart se había centrado en EDLP. EDLP ahorró en costos de publicidad y mano de obra porque los empleados no tuvieron que reorganizar las existencias antes y después de las ventas. La compañía cambió su eslogan tradicional, “Siempre el precio más bajo”, en la década de 1990 a “Precios siempre bajos. Siempre .” A fines de 2007, Walmart cambió su eslogan a "Ahorre dinero, viva mejor". Sin embargo, a pesar de los cambios en el eslogan, Walmart continuó fijando precios más bajos que sus competidores (consulte el Anexo 5). Cuando se enfrentó a una disminución de las ganancias a fines de la década de 1990, Walmart consideró aumentar los márgenes.12 En lugar de fijar un precio entre un 7 y un 8 por ciento inferior al de la competencia, algunos gerentes creían que fijar un precio solo un 6 por ciento inferior aumentaría los márgenes brutos sin poner en peligro las ventas. Sin embargo, algunos gerentes y miembros de la junta se mostraron escépticos de que los aumentos de precios funcionaran en Walmart. Ellos razonaron que la cultura y la identidad de Walmart estaban tan ligadas a los precios bajos que los aumentos de precios amplios chocarían con las creencias fundamentales de la compañía. Otra preocupación era que los competidores pudieran aprovechar cualquier oportunidad para reducir la brecha con Walmart. Si bien la razón no estaba clara, parecía que el precio se estaba reduciendo en 2008. Un estudio mostró que la brecha de precios entre Walmart y Kroger se había reducido al 7,5 por ciento en 2007 desde el 15 por ciento unos años antes.13 A algunos analistas les preocupaba que muchos compradores cambiaría a otros minoristas a medida que se redujera la brecha. Los precios bajos de Walmart se debieron, al menos en parte, a su uso agresivo de la tecnología. Walmart había sido pionero en el uso de la tecnología en las operaciones minoristas durante muchos años y todavía poseía ventajas significativas sobre sus competidores. Fue líder en forjar vínculos EDI con proveedores. Su tecnología Retail Link proporcionó a más de 3200 proveedores datos de POS y autorización para reemplazar el inventario de más de 3000 tiendas.14 Los competidores habían respondido a la ventaja de Walmart en logística y EDI formando intercambios cooperativos, pero a pesar de sus esfuerzos, quedaba una gran brecha entre Walmart y sus competidores.15 Como resultado, Walmart poseía una ventaja sustancial en la información sobre la oferta y la demanda, lo que reducía tanto la cantidad de artículos con exceso como los que estaban agotados.

La tecnología fue solo un área en la que Walmart explotó ventajas a través de sus relaciones con los proveedores. La influencia de Walmart era claramente evidente en las condiciones de pago que tenía con sus proveedores. Los proveedores ofrecían con frecuencia descuentos del dos por ciento a los clientes que pagaban sus facturas dentro de los 15 días. Por lo general, Walmart pagaba sus facturas cerca de los 30 días desde el momento de la compra, pero aún recibía un descuento del dos por ciento sobre el monto bruto de una factura en lugar del monto neto.16 Varios proveedores habían atribuido problemas de desempeño a las acciones de Walmart. Rubbermaid, por ejemplo, experimentó mayores costos de materias primas en la década de 1990 que Walmart no le permitió transferir en forma de precios más altos. Al mismo tiempo, Walmart dio más espacio en los estantes a los competidores de menor costo de Rubbermaid. Como resultado, las ganancias de Rubbermaid cayeron un 30 por ciento y se vio obligada a reducir su fuerza laboral en más de 1,000 empleados.17 Además de presionar por precios bajos, las grandes tiendas de descuento también exigieron a los proveedores que asumieran una cantidad cada vez mayor de inventario y costos de comercialización. Walmart requería que grandes proveedores como Procter & Gamble colocaran grandes contingentes de empleados en su sede de Bentonville, Arkansas, para atender su cuenta.

Aunque varias empresas, como Rubbermaid y el vendedor de encurtidos Vlasic, habían experimentado caídas dramáticas en gran parte debido a que Walmart las exprimió, otras empresas sugirieron que su relación con Walmart las había hecho mucho más eficientes.18 Sin embargo, algunos críticos sugirieron que estas presiones extremas de eficiencia habían llevó a muchos proveedores a trasladar la producción de los Estados Unidos a naciones como China que tenían salarios mucho más bajos. Walmart estableció estándares para todos sus proveedores en áreas como el trabajo infantil y la seguridad. Sin embargo, una auditoría de 2001 reveló que hasta un tercio de los proveedores internacionales de Walmart estaban en “infracción grave” de las normas.19 Walmart tomó medidas para ayudar a los proveedores a abordar las infracciones, pero no quedó claro qué tan exitosos fueron estos esfuerzos.

Un artículo de Fast Company sobre Walmart entrevistó a varios proveedores anteriores de la compañía y concluyó: “Para una persona, todos los entrevistados le dan crédito a Walmart por una integridad fundamental en sus tratos que es inusual en el mundo de los bienes de consumo, la venta minorista y las tiendas de comestibles. Walmart no engaña a sus proveedores, cumple su palabra, paga sus cuentas rápidamente. 'Son gente dura pero muy honesta; te tratan con honestidad', dice Peter Campanella, exgerente de Corning.”20

En el corazón del éxito de Walmart estaba su sistema de distribución. En gran medida, había nacido de la necesidad de dar servicio a tantas tiendas en pueblos pequeños mientras se intentaba mantener precios bajos. Walmart utilizó los centros de distribución para lograr eficiencias en la logística. Inicialmente, los centros de distribución eran grandes instalaciones (las primeras tenían 72 000 pies cuadrados) que atendían de 80 a 100 tiendas Walmart dentro de un radio de 250 millas. Los centros de distribución más nuevos eran considerablemente más grandes que los primeros y, en algunos casos, cubrían un radio geográfico más amplio. Walmart tenía muchos más centros de distribución que cualquiera de sus competidores. El cross-docking era una práctica particularmente importante de estos centros.21 En el cross-docking, las mercancías se entregaban a los centros de distribución y, a menudo, simplemente se cargaban de un muelle a otro o incluso de un camión a otro sin tener nunca un inventario. El cross-docking redujo el costo de ventas de Walmart entre un 2 y un 3 por ciento en comparación con los competidores. El cross-docking estaba recibiendo mucha atención entre los minoristas y la mayoría intentaba implementarlo para una mayor proporción de productos. Sin embargo, era extremadamente difícil de manejar debido a la estrecha coordinación y el tiempo requerido entre la tienda, el fabricante y el almacén. Como señaló un proveedor: “Todos, desde el conductor del montacargas hasta yo, el director general, sabíamos que teníamos que entregar a tiempo. No 10 minutos tarde. Y tampoco 45 minutos antes. . . . El mensaje llegó claramente: tiene esta ventana de entrega de 30 segundos. O estás ahí o te vas.”22 Debido a la estrecha coordinación necesaria, el cross-docking requería un sistema de información que vinculara de manera eficaz las tiendas, los depósitos y los fabricantes. A la mayoría de los minoristas importantes les resultaba difícil duplicar el éxito de Walmart en el cross-docking.

El enfoque de Walmart en la logística se manifestó de otras formas. Antes de 2006, la empresa empleaba esencialmente dos redes de distribución, una para mercancías generales y otra para comestibles. La empresa creó centros de distribución de alta velocidad en 2006 que distribuían productos de abarrotes y mercancías generales que requerían un reabastecimiento más frecuente. El sistema de logística de Walmart también incluía una flota de más de 2000 camiones propiedad de la empresa. Pudo enviar productos de forma rutinaria desde los centros de distribución a las tiendas dentro de las 48 horas posteriores a la recepción de un pedido. Los estantes de las tiendas se reabastecieron dos veces por semana en promedio, en contraste con el promedio de la industria de una vez cada dos semanas.23

Las tiendas de Walmart generalmente incluían muchos departamentos en áreas como artículos blandos, artículos domésticos, artículos de papelería y dulces, productos farmacéuticos, discos y productos electrónicos, artículos deportivos, juguetes, zapatos y joyas. La selección de productos variaba de una región a otra. Los gerentes de departamento y, en algunos casos, los asociados (o empleados) tenían la autoridad para cambiar los precios en respuesta a los competidores. Esto contrastaba marcadamente con la práctica tradicional de muchas cadenas en las que los precios se fijaban de forma centralizada en la sede de la empresa. El uso de la tecnología por parte de Walmart fue particularmente útil para determinar la combinación de productos en cada tienda. La empresa usó datos históricos de ventas y modelos complejos que incluían muchas variables, como la demografía local, para decidir qué artículos debían colocarse en cada tienda.

A diferencia de muchos de sus competidores, Walmart no tuvo oficinas regionales hasta 2006. En cambio, los vicepresidentes regionales mantuvieron sus oficinas en la sede de la empresa en Bentonville, Arkansas. Se estimó que la ausencia de oficinas regionales ahorraría a Walmart hasta un uno por ciento de las ventas. Los gerentes regionales visitaban las tiendas de lunes a jueves de cada semana. Todos los sábados a las 7:30 a. m., los vicepresidentes regionales y algunos cientos de gerentes y empleados se reunían con los principales gerentes de la empresa para discutir los resultados de la semana anterior y discutir diferentes direcciones para la semana siguiente. Luego, los gerentes regionales transmitieron la información de la reunión a los gerentes en el campo a través de los enlaces de videoconferencia que estaban presentes en cada tienda. En 2006, Walmart cambió esta política al exigir que muchos de sus 27 gerentes regionales vivieran en las áreas que supervisaban.

Aparte del impacto de Walmart en los proveedores, con frecuencia fue criticado por sus prácticas de empleo, que los críticos caracterizaron como bajas tanto en salarios como en beneficios. Charles Fishman reconoció que Walmart ahorró a los clientes $30 mil millones solo en comestibles y posiblemente hasta $150 mil millones en general cuando se consideró su efecto sobre los precios de la competencia, pero estimó que mientras Walmart creó 125,000 puestos de trabajo en 2005, destruyó 127,500.24 las prácticas de los proveedores generaron externalidades negativas para los empleados, las comunidades y los contribuyentes. El profesor de Harvard Pankaj Ghemawat respondió a Fishman calculando que, con base en los números de Fishman, Walmart generó ahorros para los clientes que oscilaron entre $12 millones y $60 millones por cada trabajo perdido. el tercio más pobre de los Estados Unidos, los clientes de bajos ingresos tenían muchas más probabilidades de beneficiarse de los precios más bajos de Walmart. Otra crítica a Walmart fue que constantemente sacó a los pequeños minoristas locales del negocio cuando introdujo nuevas tiendas en pueblos pequeños y que los empleados en esas áreas rurales estaban cada vez más a merced de Walmart, esencialmente redistribuyendo la riqueza de estas áreas a Bentonville. Jack y Suzy Welch defendieron a Walmart señalando que los empleados de estas áreas estaban mejor después de que abriera un Walmart:

En la mayoría de los pueblos pequeños, el dueño de la tienda conducía el mejor automóvil, vivía en la casa más lujosa y pertenecía al club de campo. Mientras tanto, los empleados no estaban exactamente compartiendo la riqueza. Raramente tenían seguro de vida o beneficios de salud y ciertamente no recibían mucho en forma de capacitación o grandes salarios. Y pocos de estos dueños de tiendas tenían planes de crecimiento o expansión. . . un asesino para los empleados que buscan carreras que les cambien la vida.26

el club de Sam

Una excepción notable al dominio de Walmart en la venta al por menor de descuento fue en el segmento del club de almacén. A pesar de los esfuerzos significativos de Sam's Club de Walmart, Costco era el líder establecido. Sam's Club tenía casi exactamente la misma cantidad de tiendas que Costco (620 a 622), sin embargo, Costco reportó casi el doble de ventas: $105 mil millones versus $54 mil millones para Sam's. Las tiendas Costco promediaron considerablemente más ingresos por tienda que Sam's Club (consulte el Anexo 6).

Mirando hacia el futuro

El CEO de Walmart, Doug McMillon, enfrentó el enorme desafío de lograr las tasas de crecimiento acostumbradas de la empresa a pesar de su enorme tamaño. Una tasa de crecimiento orgánico del cinco por ciento requeriría que la empresa agregue el equivalente a una empresa que ocupa el puesto 129 en Fortune 500 cada año. Para poner eso en perspectiva, el crecimiento de los ingresos de la empresa necesitaría casi igualar las ventas totales de Nike y superar las ventas de empresas tan grandes como Xerox y Kimberly Clark. ¿Qué prioridades estratégicas permitirían que Walmart lograra esa cantidad de crecimiento? ¿O la empresa tendría que ajustar sus aspiraciones?