Pregunta: Cómo triplicó P&G su índice de éxito en innovación... del caso HBR estrategias de innovación B EN EL AÑO 2000, las perspectivas de Tide de Procter & Gamble, la marca más grande en la división de telas y cuidado del hogar de la compañía, parecían limitadas. El detergente para ropa había existido durante más de 50 años y aún dominaba sus mercados principales,

Cómo triplicó P&G su índice de éxito en innovación... del caso HBR estrategias de innovación B EN EL AÑO 2000, las perspectivas de Tide de Procter & Gamble, la marca más grande en la división de telas y cuidado del hogar de la compañía, parecían limitadas. El detergente para ropa había existido durante más de 50 años y aún dominaba sus mercados principales, pero ya no estaba creciendo lo suficientemente rápido como para satisfacer las necesidades de P&G. Una década después, los ingresos de Tide casi se duplicaron, lo que ayudó a impulsar los ingresos anuales de la división de $12 mil millones a casi $24 mil millones. La marca está surgiendo en los mercados emergentes, y su icónico logotipo de diana está apareciendo en una serie de nuevos productos e incluso en nuevos negocios, desde ambientadores instantáneos hasta tintorerías de barrio. Esto no es accidental. Es el resultado de un esfuerzo estratégico de P&G durante la última década para sistematizar la innovación y el crecimiento. Para comprender la estrategia de P&G, debemos retroceder más de un siglo hasta las fuentes de su inspiración: Thomas Edison y Henry Ford. En la década de 1870, Edison creó el "primer laboratorio de investigación industrial del mundo, Menlo Park, que dio origen a las tecnologías detrás de las industrias modernas de energía eléctrica y cine. Bajo su dirección inspirada, el laboratorio produjo ideas; Edison mismo finalmente tenía más de 1.000 patentes.Edison, por supuesto, entendió la importancia de la producción en masa, pero fue su amigo Henry Ford quien, décadas más tarde, la perfeccionó.En 1910, la Ford Motor Company cambió la producción de su famoso Modelo T del Piquette Avenue Plant, en Detroit, hasta su nuevo complejo cercano de Highland Park. Aunque la línea de montaje no era un concepto novedoso, Highland Park demostró de lo que era capaz: en cuatro años, Ford redujo drásticamente el tiempo necesario para fabricar un automóvil de más de 12 años. horas a solo 93 minutos. ¿Cómo podría P&G casar la creatividad del laboratorio de Edison con la velocidad y confiabilidad de la fábrica de Ford? La respuesta que idearon sus líderes, una "fábrica de nuevo crecimiento", todavía está aumentando. Pero ya ha ayudado la compañía fortalece tanto sus negocios principales como su capacidad para capturar nuevas oportunidades innovadoras de crecimiento. Los esfuerzos de P&G para sistematizar la casualidad que tan a menudo provoca la creación de nuevos negocios conllevan lecciones importantes para los líderes que se enfrentan a ciclos de vida de productos cada vez más reducidos y una competencia global cada vez mayor. Sentar las bases La innovación ha sido durante mucho tiempo la columna vertebral del crecimiento de P&G. Como presidente, presidente y director ejecutivo Bob Mc-Donald señala: "Sabemos por nuestra historia que, si bien las promociones pueden ganar trimestres, la innovación gana décadas". La empresa gasta casi 2.000 millones de dólares al año en I+D, aproximadamente un 50 % más que su competidor más cercano y más que la mayoría de los demás competidores combinados. Cada año, invierte al menos otros $ 400 millones en investigación fundamental del consumidor para descubrir oportunidades de innovación, realizando unos 20,000 estudios que involucran a más de 5 millones de consumidores en casi 100 países. Lo más probable es que, mientras lee esto, los investigadores de P&G estén en una tienda en algún lugar observando a los compradores, o incluso en la casa de un consumidor. Estas inversiones son necesarias pero no suficientes para lograr los objetivos de innovación de P&G. “La gente innovará para obtener ganancias financieras o ventajas competitivas, pero esto puede ser autolimitante”, dice McDonald. “También debe haber un componente emocional. —una fuente de inspiración que motiva a las personas.” En P&G, esa inspiración radica en un sentido de propósito impulsado desde arriba hacia abajo: el mensaje de que cada innovación mejora la vida de las personas. lanzó su ahora conocido programa Connect + Develop para traer innovaciones externas y creó un sólido proceso Stage-Gate para ayudar a gestionar ideas desde el inicio hasta el lanzamiento (para obtener más información sobre C+D, consulte a Larry Huston y Nabil Sakkab, “Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation", HBR, marzo de 2006.) Estas acciones mostraron signos tempranos de aumentar las tasas de éxito de la innovación, pero estaba claro que P&G necesitaba más innovaciones revolucionarias. confiablemente ya que la fábrica de Ford había lanzado el Modelo T. 4 Harvard Business Review Junio de 2011 DESTACADO EN LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Adquirido por Robert Tucker (gscott@innovationresource.com) el 22 de junio de 2011 sin un impulso adicional a sus capacidades de crecimiento orgánico, el la compañía todavía tendría problemas para alcanzar sus objetivos. Los líderes de P&G reconocieron que el tipo de crecimiento que buscaba la compañía no podía provenir simplemente de hacer más de lo mismo. Necesitaba generar más innovaciones revolucionarias, que pudieran crear mercados completamente nuevos. Y tenía que hacerlo con la misma fiabilidad con la que la fábrica de Highland Park de Henry Ford había lanzado el Modelo T. En 2004, Gil Cloyd, entonces director de tecnología, y AG Lafley, entonces director ejecutivo, encargaron a dos veteranos de P&G con 30 años, John Leikhim y David Goulait, que diseñaran una fábrica de nuevo crecimiento cuya base intelectual derivaría de la Escuela de Negocios de Harvard. la teoría de la innovación disruptiva del profesor Clayton Christensen. El concepto básico de disrupción (impulsar el crecimiento a través de nuevas ofertas que son más simples, más convenientes, de más fácil acceso o más asequibles) no era ajeno a P&G. Muchas de las marcas más importantes de la empresa, incluidas Tide, Crest, Pampers y Swi!er, habían seguido caminos disruptivos. Leikhim y Goulait, con el apoyo de otros gerentes, comenzaron con un taller de dos días para siete equipos de desarrollo de nuevos productos, guiados por facilitadores de Innosight (una empresa cofundada por Christensen). Los asistentes exploraron cómo sacudir las formas arraigadas de pensar que pueden inhibir los enfoques disruptivos. Formularon formas creativas de abordar cuestiones comerciales críticas, por ejemplo, si la demanda sería suficiente para justificar el lanzamiento de un nuevo producto. El aprendizaje del taller ayudó a estimular el desarrollo de nuevos productos, como el suplemento probiótico Align, y también reforzó los existentes, como Pampers. En los años que siguieron, Leikhim y Goulait reforzaron los cimientos de la fábrica, trabajando con Cloyd y otros líderes de P&G para: Enseñar a la alta dirección y a los miembros del equipo del proyecto las mentalidades y los comportamientos que fomentan el crecimiento disruptivo. La capacitación, que ha cambiado con el tiempo, inicialmente abarcó desde módulos breves sobre temas como la evaluación de la demanda de una idea en etapa inicial hasta cursos de varios días sobre pensamiento empresarial. Forme un grupo de guías de negocios de nuevo crecimiento para ayudar a los equipos que trabajan en proyectos disruptivos. Estos expertos podrían, por ejemplo, aconsejar a los equipos que permanezcan pequeños hasta que se hayan respondido las preguntas comerciales clave de su proyecto, como si los consumidores utilizarían habitualmente el nuevo producto. Las guías incluyen a varios empresarios que han tenido éxito —y, lo que es más importante, que han fracasado— en la creación de empresas. Desarrollar estructuras organizativas para impulsar un nuevo crecimiento. Por ejemplo, en un puñado de unidades de negocios, la empresa creó pequeños grupos enfocados principalmente en iniciativas de nuevo crecimiento. Los grupos (que, al igual que la capacitación, han evolucionado significativamente) aumentaron una entidad existente, FutureWorks, cuya misión es crear nuevas marcas y modelos comerciales. Los equipos dedicados dentro de los grupos realizaron estudios de mercado, desarrollaron tecnología, crearon planes comerciales y supuestos probados para proyectos específicos. Producir un manual de procesos: una guía paso a paso para crear negocios de nuevo crecimiento. El manual incluye principios generales, así como procedimientos detallados y plantillas para ayudar a los equipos a describir oportunidades, identificar requisitos para el éxito, monitorear el progreso, tomar decisiones de continuar o no y más. Ejecute proyectos de demostración para mostrar el trabajo de la fábrica emergente. Uno de ellos fue una línea de productos de bolsillo llamada Swash, que refresca rápidamente la ropa: por ejemplo, alguien que tiene prisa puede rociar una camisa que no está del todo limpia en lugar de lavarla. Idea en resumen Procter & Gamble es un famoso innovador. No obstante, a principios de la década de 2000, solo el 15% de sus innovaciones cumplían con sus objetivos de ingresos y ganancias. Para abordar esto, la empresa se dispuso a construir estructuras organizacionales para sistematizar la innovación. La fábrica de nuevo crecimiento resultante incluye grandes grupos de creación de nuevos negocios, equipos de proyectos enfocados y guías empresariales que ayudan a los equipos a crear prototipos y probar rápidamente nuevos productos y modelos de negocios en el mercado. Los equipos siguen un manual de desarrollo empresarial paso a paso y utilizan herramientas especializadas de gestión de proyectos y carteras. Las evaluaciones de innovación y estrategia, antes separadas, ahora se combinan en revisiones ejecutivas renovadas. La experiencia de P&G sugiere seis lecciones para los líderes que buscan construir fábricas de nuevo crecimiento: coordinar la fábrica con los negocios principales de la empresa, ser un administrador de cartera vigilante, comenzar poco a poco y crecer con cuidado, crear herramientas para evaluar nuevos negocios, asegurarse de que las personas correctas estén haciendo el trabajo correcto y fomentar la polinización cruzada. Junio de 2011 Harvard Business Review 5 PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITE HBR.ORG Adquirido por Robert Tucker (gscott@innovationresource.com) el 22 de junio de 2011 Afinando el enfoque Para 2008, P&G había un prototipo funcional de la fábrica, pero la cartera de innovación de la empresa se vio lastrada por una proliferación de pequeños proyectos. AG Lafley encargó a Bob McDonald (entonces el COO) y al CTO Bruce Brown (coautor de este artículo) que aumentaran drásticamente la producción de innovación al enfocar la fábrica en menos iniciativas pero más grandes. El equipo de McDonald y Brown impulsó tres mejoras fundamentales. En primer lugar, en lugar de separar estrictamente las innovaciones diseñadas para reforzar las líneas de productos existentes de los esfuerzos para crear nuevas líneas de productos o modelos de negocios, P&G aumentó su énfasis en una categoría intermedia: las innovaciones que sustentan la transformación, que brindan importantes beneficios nuevos en las categorías de productos existentes. Considere la marca Crest, líder del mercado hasta fines de la década de 1990, cuando fue usurpada por Colgate. Buscando un regreso, en 2000 P&G lanzó una innovación disruptiva, Crest Whitestrips, que hizo que el blanqueamiento dental en el hogar fuera asequible y fácil. En 2006 introdujo Crest Pro-Health, que reúne media docena de beneficios en un solo tubo: la pasta de dientes "combate las caries, la placa, el sarro, las manchas, la gingivitis y el mal aliento". En 2010, lanzó Crest 3D White, una línea de cuidado bucal avanzado productos, incluido uno que blanquea los dientes en dos horas. Dichos esfuerzos ayudaron a Crest a retomar el liderazgo en muchos mercados. Pro-Health y 3D White fueron innovaciones de mantenimiento de la transformación, destinadas a atraer a los consumidores actuales y atraer a otros nuevos. Este tipo de innovaciones comparten un rasgo importante con las innovaciones disruptivas creadoras de mercado: tienen un alto grado de incertidumbre, algo que la fábrica está específicamente diseñada para manejar. En segundo lugar, P&G fortaleció los apoyos organizacionales para la formación de negocios disruptivos y transformadores. Estableció varios grupos de creación de nuevos negocios, más grandes en tamaño y alcance que cualquier equipo de fábrica de crecimiento anterior, cuyos recursos y administración se mantienen cuidadosamente separados del negocio principal.Estos grupos, equipos dedicados dirigidos por un gerente general, desarrollan ideas que cortan a través de múltiples negocios, y también buscar oportunidades comerciales completamente nuevas. Un grupo cubre todos los negocios de belleza y cuidado personal de P&G; otro cubre su negocio de cuidado del hogar (la unidad matriz de la división de telas y hogar y la división de cuidado de la familia y el bebé). divisiones); una tercera, FutureWorks, se enfoca principalmente en habilitar diferentes modelos de negocios (ayudó a guiar la reciente asociación de P&G con la empresa india Healthpoint Services). Los nuevos grupos complementan (en lugar de reemplazar) los apoyos existentes, como el Fondo de Innovación Corporativa, que proporciona capital semilla a ideas que de otro modo podrían pasar desapercibidas. P&G también creó un equipo especializado llamado LearningWorks, que ayuda a planificar y ejecutar experimentos en el mercado para conocer las decisiones de compra y el uso posterior a la compra. En tercer lugar, P&G renovó su proceso de desarrollo y revisión de estrategias. Históricamente, las evaluaciones de innovación y estrategia se habían manejado por separado. Ahora, el CEO, el CTO y el CFO vinculan explícitamente las estrategias de la empresa, el negocio y la innovación. Esta integración, junto con nuevos análisis de temas como factores competitivos que podrían amenazar un negocio determinado, ha hecho surgir más oportunidades para la innovación. El proceso también ha llevado a examinar el "programa de producción" de cada unidad, o canal de oportunidades de crecimiento, para garantizar que sea lo suficientemente sólido como para cumplir con los objetivos de crecimiento para los próximos siete a 10 años. Se realizan evaluaciones de unidades de negocio individuales (cuidado femenino, por ejemplo) así como de sectores amplios (cuidado del hogar). Este enfoque revisado exige que cada unidad de negocio determine la combinación de tipos de innovación que necesita para generar el crecimiento requerido. Los cuatro tipos de innovación de P&G Las innovaciones sostenibles traen mejoras incrementales a los productos existentes: un poco más de poder de limpieza para un detergente para ropa, un mejor sabor para una pasta de dientes. Estos brindan lo que P&G llama beneficios “er” (mejores, más fáciles y más baratos) que son importantes para mantener la participación entre los clientes actuales y hacer que nuevas personas prueben un producto. Las innovaciones comerciales utilizan enfoques creativos de marketing, empaque y promoción para hacer crecer las ofertas existentes. Durante los Juegos Olímpicos de Invierno de 2010, P&G publicó una serie de anuncios que celebraban a las madres. La campaña cubrió 18 marcas, fue vista repetidamente por cientos de millones de consumidores y generó $100 millones en ingresos. Sustaining Commercial 6 Harvard Business Review junio de 2011 ENFOQUE EN LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Adquirido por Robert Tucker (gscott@innovationresource.com) el 22 de junio de 2011 Manejando la fábrica Volvamos ahora a Tide, cuyo espectacular crecimiento destaca el potencial del enfoque de P&G. Durante la última década, la marca lanzó numerosos productos y extensiones de líneas de productos, abrió nuevos caminos en los mercados emergentes y probó un nuevo y prometedor modelo de negocios. Si hubieras buscado Tide en un supermercado estadounidense hace 10 años, habrías encontrado, en su mayor parte, botellas y cajas ordinarias de detergente. Ahora verás el nombre de Tide en docenas de productos, todos con diferentes aromas y capacidades. Por ejemplo, en 2009, P&G introdujo una línea de aditivos para el lavado de ropa llamada Tide Stain Release. En un año, basándose en 26 patentes, incorporó estos aditivos en un nuevo detergente, Tide con Acti-Lift, el "primer gran rediseño del detergente líquido para ropa de Tide en una década". Estados Unidos. P&G también ha personalizado formulaciones para mercados emergentes. La investigación etnográfica mostró que alrededor del 80% de los consumidores en India lavan su ropa a mano. Tenían que elegir entre detergentes que eran relativamente suaves para la piel pero no muy buenos para limpiar ropa y agentes más potentes pero más duros. Con el problema claramente identificado, en 2009 un equipo ideó Tide Naturals, que limpia bien sin causar irritación. Consciente de la necesidad en los mercados emergentes de brindar mayores beneficios a un costo más bajo, "más por menos", P&G fijó el precio de Tide Naturals un 30 % por debajo de productos comparablemente efectivos pero más duros. Esto hizo que la marca Tide fuera accesible para el 70 % de los consumidores indios. y ha ayudado a aumentar significativamente la participación de Tide en India. Más radicalmente, Swash sacó la marca Tide del cuarto de lavado. La línea tiene claras características disruptivas: los productos Swash no limpian tan a fondo como los detergentes para ropa ni eliminan las arrugas con tanta eficacia como el planchado profesional. Pero debido a que son rápidos y fáciles de usar, ofrecen alternativas ocasionales "suficientemente buenas" entre lavados. Swash tomó un camino poco convencional hacia la comercialización. Cuando los productos se vendieron por primera vez, en una tienda cerca de la sede central de P&G en Ohio, tenían un nombre de marca diferente y no tenían una conexión aparente con Tide. Después de ese experimento, P&G abrió una tienda emergente Swash en la Universidad Estatal de Ohio. Ambas pruebas ayudaron a la empresa a comprender cómo los consumidores comprarían y usarían los productos, que luego P&G comenzó a vender exclusivamente a través de Amazon y otros canales en línea. trabajar en otras ideas disruptivas en el espacio de renovación de ropa. Mientras que Swash era una nueva línea de productos, Tide Dry Cleaners representa un modelo de negocio completamente nuevo. Comenzó cuando un equipo comenzó a explorar formas de interrumpir el mercado de la tintorería, utilizando tecnologías patentadas y un diseño de tienda único basado en conocimientos sobre las frustraciones de los consumidores con las opciones existentes. Muchos establecimientos de limpieza son lugares sucios y hostiles. Los clientes tienen que estacionar, caminar y esperar. A menudo, los horarios de limpieza no son convenientes. La alternativa de P&G: limpiadores brillantes y de colores llamativos Las innovaciones que sustentan la transformación replantean las categorías existentes. Por lo general, traen mejoras de orden de magnitud y cambios fundamentales a un negocio y, a menudo, conducen a avances en la participación de mercado, los niveles de ganancias y la aceptación del consumidor. En 2009, P&G presentó la crema reductora de arrugas Olay Pro-X. Lanzar un producto de $40 la botella en medio de una recesión puede parecer una estrategia cuestionable. Pero P&G siguió adelante porque consideró que el producto era una innovación que sustentaba la transformación, clínicamente probado para ser tan efectivo como sus contrapartes recetadas mucho más costosas y superior a las otras ofertas antienvejecimiento de la compañía. La crema y los productos relacionados generaron ventas en el primer año de $ 50 millones solo en los minoristas de alimentos y farmacias de EE. UU. Las innovaciones disruptivas representan oportunidades comerciales nuevas para el mundo. Una empresa entra en negocios completamente nuevos con ofertas radicalmente nuevas, como hizo P&G con Swiffer y Febreze. Tide Dry Cleaners disruptivo y sostenible transformacional es una innovación de fábrica que representa un modelo de negocio completamente nuevo. Junio de 2011 Harvard Business Review 7 PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITE HBR.ORG Adquirido por Robert Tucker (gscott@innovationresource.com) el 22 de junio de 2011 con tratamientos especializados, servicio de autoservicio ventanas y casilleros de almacenamiento las 24 horas para facilitar la entrega fuera del horario de atención. y recogida Utilizando el manual de procesos de la nueva fábrica, el equipo de desarrollo identificó suposiciones clave sobre las tintorerías propuestas. Por ejemplo, ¿podría el modelo comercial generar suficientes ganancias para atraer a propietarios de tiendas dispuestos a pagar hasta $ 1 millón por derechos de franquicia? En 2009 Las guías de P&G ayudaron al equipo a abrir tres programas piloto en Kansas City para tratar de "averiguar". Ese año, P&G también formó Agile Pursuits Franchising, una subsidiaria para supervisar tales esfuerzos, y transfirió la propiedad de la empresa de limpieza en seco a FutureWorks, cuya misión principal es buscar nuevos modelos comerciales que se encuentran fuera de los sistemas establecidos de P&G. Queda por ver cómo le irá a Tide Dry Cleaners, pero una señal prometedora llegó en 2010, cuando Andrew Cherng, el fundador de Panda Restaurant Group, anunció planes para abrir 150 franquicias en cuatro años. Le dijo a BusinessWeek: "No estaba presente cuando McDonald's aceptaba franquicias, [pero] no me perderé esta". Para garantizar la cohesión estratégica y la asignación inteligente de recursos, los esfuerzos de innovación de Tide se han coordinado estrechamente a través de diálogos regulares entre varios líderes: el director ejecutivo McDonald, el director técnico de Brown, el vicepresidente de la unidad de negocios del hogar y el presidente de la división de cuidado de telas. También han sido el centro de debates en las reuniones del Corporate Innovation Fund y revisiones similares. Esto no es solo la búsqueda metódica de una sola innovación. Es parte de un flujo constante de ideas en desarrollo: una fábrica llena de trabajo. Lecciones para los líderes Los esfuerzos para construir una fábrica de nuevo crecimiento en cualquier empresa fracasarán a menos que los altos directivos creen las estructuras organizativas correctas, proporcionen los recursos adecuados, dediquen tiempo suficiente para la experimentación y el aprendizaje y se comprometan personalmente. Nuestro viaje en P&G sugiere seis lecciones para los líderes que buscan crear fábricas de nuevo crecimiento. 1. Coordinar de cerca la fábrica y el negocio principal. Los líderes a veces ven los esfuerzos para fomentar un nuevo crecimiento como algo completamente distinto de los esfuerzos para reforzar el núcleo; de hecho, muchos en la comunidad de la innovación lo han argumentado durante años. Nuestra experiencia indica lo contrario. Primero, los esfuerzos de nuevo crecimiento dependen de un negocio central saludable. Un núcleo saludable produce un flujo de efectivo que se puede invertir en un nuevo crecimiento. Y todos hemos conocido momentos en que un núcleo enfermo ha exigido toda la atención de la gerencia; un núcleo saludable libera a los líderes para pensar en iniciativas de crecimiento más amplias. En segundo lugar, un negocio central es rico en capacidades que pueden respaldar nuevos esfuerzos de crecimiento. Considere las excelentes relaciones de P&G con los principales minoristas. Esas relaciones son un activo poderoso y difícil de replicar que ayuda a la fábrica a acelerar las iniciativas de nuevo crecimiento. Swi!er no sería Swi!er sin ellos. En tercer lugar, algunas de las herramientas para administrar los esfuerzos centrales, en particular aquellas que rastrean el progreso de un proyecto, también son útiles para administrar los esfuerzos de crecimiento nuevo. Y "finalmente, el enfoque de aprendizaje rápido de la fábrica a menudo genera conocimientos que pueden fortalecer las líneas de productos existentes. Uno de los equipos de proyecto en el taller de 2004 buscaba estimular la conversión en los mercados emergentes de pañales de tela a desechables. Las pruebas posteriores en el mercado arrojaron una Descubrimiento fundamental: los bebés que usaban pañales desechables se dormían un 30 % más rápido y dormían 30 minutos más que los bebés que usaban pañales de tela, un beneficio obvio para los bebés (y sus padres). Las campañas publicitarias que promocionaban esta ventaja ayudaron a convertir a Pampers en la marca número uno en varios mercados emergentes. 2. Promover una mentalidad de cartera. P&G comunica a las partes interesadas tanto internas como externas que está creando una cartera variada de innovación La investigación del consumidor de la fábrica en acción En octubre de 2010, P&G lanzó la maquinilla de afeitar Gillette Guard en India, una innovación de apoyo a la transformación cuya intención estratégica era simple: proporcionar un producto más económico y una alternativa eficaz para los cientos de millones de indios que utilizan navajas de doble filo. Los investigadores de la empresa pasaron miles de horas en el mercado para comprender las necesidades de estos consumidores. Obtuvieron información importante al observar a hombres en áreas rurales que, al carecer de plomería interior, generalmente se afeitan al aire libre con poca o ninguna agua, y no se afeitan todos los días. El Gillette Guard de hoja única fue diseñado para limpiar fácilmente, con un mínimo de agua y para manejar la barba más larga. El precio minorista inicial fue de 15 rupias (33 centavos), con cartuchos de recarga por cinco rupias (11 centavos). Las primeras pruebas mostraron que los consumidores preferían el nuevo producto a las navajas de doble filo por un margen de seis a uno. Su rendimiento innovador y asequibilidad lo posicionan para un rápido crecimiento. 8 Harvard Business Review Junio de 2011 ENFOQUE EN LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Adquirido por Robert Tucker (gscott@innovationresource.com) el 22 de junio de 2011 enfoques que van desde los sostenibles hasta los disruptivos. (Consulte la barra lateral “Los cuatro tipos de innovación de P&G”). Utiliza un conjunto de herramientas de planificación maestra para hacer coincidir el ritmo de la innovación con las necesidades generales del negocio. También implementa herramientas de optimización de cartera que ayudan a los gerentes a identificar y eliminar los programas menos prometedores y fomentar las mejores apuestas. Estas herramientas crean proyecciones para cada idea activa, incluidas estimaciones del "potencial financiero y las inversiones humanas y de capital que se requerirán. Algunas ideas se evalúan con cálculos clásicos de valor presente neto, otras con un enfoque de opción real ajustado al riesgo. , y otros con criterios más cualitativos. Aunque las herramientas ensamblan una lista ordenada de proyectos, la gestión de cartera de P&G no es, en esencia, un ejercicio mecánico, sino un diálogo sobre la asignación de recursos y los componentes básicos del crecimiento empresarial. La entrada numérica informa pero no dicta las decisiones. Un enfoque de cartera tiene varios beneficios. En primer lugar, establece la expectativa de que diferentes proyectos serán administrados, dotados de recursos y medidos de diferentes maneras, tal como un inversionista usaría diferentes criterios para evaluar una inversión de capital y una de bienes raíces. En segundo lugar, debido a que la cartera consiste en gran medida en esfuerzos de mantenimiento y mantenimiento de la transformación, verlo en su conjunto destaca la importancia crítica de estas actividades, que protegen y amplían los negocios principales. Finalmente, un enfoque de cartera ayuda a reforzar el mensaje de que cualquier proyecto, particularmente uno disruptivo, puede conllevar un riesgo sustancial y podría no generar resultados comerciales, y eso está bien, siempre que la cartera tenga en cuenta el riesgo. 3. Comience pequeño y crezca cuidadosamente. Recuerde cómo comenzó la nueva fábrica: con un simple taller de dos días. Luego se expandió a proyectos piloto a pequeña escala en varias unidades de negocios antes de convertirse en una iniciativa de toda la empresa. La inversión por etapas permite una revisión temprana y rápida, antes de que se escriban líneas en un organigrama hipotético están grabados en piedra. También proporciona experimentación dirigida. Por ejemplo, existe un desacuerdo legítimo sobre la mejor manera de organizarse para un nuevo crecimiento. Mientras que creemos en una fábrica con vínculos relativamente fuertes con el núcleo, algunos abogan por una organización "skunkworks”. Otros abogan por organizaciones "distintas pero vinculadas" bajo un líder "ambidiestro", mientras que otros recomiendan reflejar la estructura de una empresa de capital de riesgo. (La fábrica de P&G usa varios enfoques organizacionales). Tratar el desarrollo de capacidades en sí mismo como una innovación de nuevo crecimiento permite a las empresas probar diferentes enfoques y aprender qué funciona mejor para ellos. Un enfoque por etapas cumple otro propósito importante: es un recordatorio incorporado de que una fábrica de nuevo crecimiento no es una "x" rápida. La fábrica no proporcionará un impulso repentino a los resultados del próximo trimestre, ni puede frenar instantáneamente una salida. 4. Crear nuevas herramientas para evaluar nuevos negocios Los mercados anticipados y emergentes son notoriamente difíciles de analizar El seguimiento detallado con uno de los equipos de proyecto que asistió al taller piloto mostró a P&G que necesitaba nuevas herramientas para este propósito. P&G ahora lleva a cabo "experimentos de aprendizaje de transacciones" o TLE, en los que un equipo "hace un poco y vende un poco", lo que permite a los consumidores votar con sus billeteras. Los equipos han vendido pequeñas cantidades de productos en línea , en quioscos de centros comerciales, en tiendas temporales y en parques de diversiones, incluso en la tienda de la empresa y en las cafeterías fuera de la empresa. P&G ideó un enfoque de capital de riesgo para probar el mercado de Align, su suplemento probiótico, proporcionando capital inicial para un programa piloto controlado . La compañía también ha probado modelos comerciales completos; recuerde los pilotos de Kansas City de Tide Dry Cleaners. 5. Asegúrese de tener a las personas adecuadas haciendo el trabajo correcto. La construcción de la fábrica obligó a P&G a cambiar la forma en que establecía ciertos equipos. En un momento dado, la empresa cuenta con cientos de equipos que trabajan en diversos esfuerzos de innovación. En el pasado, la mayoría de los equipos estaban formados principalmente por miembros a tiempo parcial, empleados que tenían otras responsabilidades que los atraían. Pero los esfuerzos disruptivos y de mantenimiento de la transformación de P&G ahora llevan a cabo "experimentos de aprendizaje de transacciones", que permiten a los consumidores votar con sus billeteras. GILLETTE GUARD Después de miles de horas de investigación en el campo, P&G descubrió que una rasuradora de una hoja era una alternativa más económica y efectiva a las rasuradoras de doble filo para muchos consumidores en la India. CREST 3D WHITE Usurpado por Colgate a fines de la década de 1990, Crest ha recuperado el liderazgo en muchos mercados debido a la introducción de varios productos innovadores para el cuidado bucal, incluidos los que hacen que el blanqueamiento dental en el hogar sea asequible y fácil. Junio de 2011 Harvard Business Review 9 PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O AL 617-783-7500, O VISITE HBR.ORG Adquirido por Robert Tucker (gscott@innovationresource.com) el 22 de junio de 2011 requiere toda su atención. (Como dice el viejo refrán, nueve mujeres no pueden tener un bebé en un mes). Debe haber personas que se despierten todos los días y se acuesten todas las noches obsesionadas con el nuevo negocio. Los equipos de nuevo crecimiento también deben ser pequeños y ágiles, y deben incluir miembros experimentados. P&G descubrió que los equipos grandes a menudo se atascan porque persiguen demasiadas ideas a la vez, mientras que los equipos pequeños pueden enfocarse mejor rápidamente en las iniciativas más prometedoras. Tener varios miembros con una experiencia sustancial en innovación ayuda a los equipos a "hacer juicios sensatos cuando los datos no son concluyentes o están ausentes. Finalmente, construir una fábrica requiere una inversión sustancial en capacitación continua y generalizada. El cambio de mentalidad comienza, literalmente, con enseñar nuevo lenguaje. Los términos clave como "innovación disruptiva", "trabajo por hacer", "modelo de negocio" y "supuestos críticos" deben definirse clara y consistentemente. P&G refuerza los conceptos clave de innovación tanto en grandes reuniones como en talleres más pequeños y enfocados, y en 2007 estableció una "universidad de innovación disruptiva". Las personas que trabajan en proyectos de nuevo crecimiento pueden elegir entre más de una docena de cursos, que van desde el lenguaje de innovación básico hasta el diseño y ejecución de un TLE, esbozar un modelo de negocio, formar un equipo de nuevo crecimiento e identificar un trabajo por hacer. . 6. Fomentar las intersecciones. La innovación exitosa requiere una rica polinización cruzada tanto dentro como fuera de la organización. El programa Conectar + Desarrollar de P&G es parte de un esfuerzo más amplio para cruzarse con otras disciplinas y obtener nuevas perspectivas. Durante los últimos años, P&G ha: Compartido personas con empresas no competidoras. En 2008, P&G y Google intercambiaron dos docenas de empleados durante unas pocas semanas. P&G quería una mayor exposición a modelos en línea; Google estaba interesado en aprender más sobre cómo crear marcas. Involucró aún más a los innovadores externos. En 2010, P&G actualizó sus objetivos de C+D. Su objetivo es convertirse en el socio elegido para la colaboración en innovación y triplicar la contribución de C+D al desarrollo de innovación de P&G (lo que significaría derivar $3 mil millones del crecimiento anual de las ventas de la compañía de innovadores externos). Ha ampliado el programa para forjar conexiones adicionales con laboratorios gubernamentales, universidades, pequeños y medianos empresarios, consorcios y empresas de capital de riesgo. Trajo talento externo. P&G tradicionalmente ha promovido desde adentro. Pero reconoció que la confianza total en este enfoque podría atrofiar su capacidad para crear negocios de nuevo crecimiento, por lo que comenzó a incorporar personas de alto nivel para abordar las necesidades más allá de sus capacidades básicas, como cuando contrató a un tercero para administrar Agile Pursuits Franchising. modelos de negocio basados en franquicias que habrían llevado años desarrollarse orgánicamente. ALGUNOS PIENSAN que es una tontería que las grandes empresas incluso intenten crear negocios de crecimiento innovador. Sostienen que las organizaciones deberían subcontratar la innovación mediante la adquisición de nuevas empresas prometedoras. Pero los esfuerzos de P&G parecen Recuerde que en el año 2000 sólo el 15% de sus esfuerzos de innovación alcanzaron los objetivos de beneficios e ingresos. Hoy, la "cifra es del 50%. El año fiscal pasado fue uno de los años de innovación más productivos en la historia de la empresa, y las carteras de innovación de tres y cinco años de la empresa son suficientes para cumplir con sus objetivos de crecimiento. Las proyecciones sugieren que la iniciativa típica en 2014 y 2015 tendrá casi el doble de ingresos que las iniciativas actuales. Eso es un aumento de seis veces en la producción sin ningún aumento significativo en las entradas. Nuestra experiencia nos dice que aunque la creatividad individual puede ser impredecible e incontrolable, la creatividad colectiva se puede gestionar. Aunque la próxima innovación de Tide o Crest podría tropezar, el enfoque metódico de la fábrica debería llevar muchas más innovaciones al mercado con éxito. El proceso de la fábrica puede crear fuentes sostenibles de crecimiento de los ingresos, independientemente del tamaño de la empresa. HBR Reimpresión R1106C T Cómo podría abordar un estudio de caso: ¿Qué tipo de problema plantea el caso? ¿Problema, decisión, evaluación o regla? ¿O hay varios problemas? ¿Qué necesito saber sobre ello/ellos, que el caso explica (o infiere)? ¿Qué conclusión o hipótesis puedo sacar en base al contenido (o hipótesis)? ¿Qué evidencia proporciona el estudio de caso que corrobora (o refuta) mi hipótesis? ¿Qué más necesito saber que no se explica en el estudio? ¿Existen alternativas a mi solución/conclusión? Si es así, ¿por qué mi hipótesis es correcta o mejor que las alternativas? Escriba uno o dos párrafos para cada viñeta y probablemente haya entendido el estudio de caso y por qué se ofreció.