Pregunta: ¿Cómo superó Samsung a Panasonic y Philips? ¿Qué competencias básicas (recursos y capacidades) poseía la empresa que la ayudaron a tener éxito? (Discuta la estrategia internacional que ejecutó Samsung). Era de liderazgo de Samsung: 2000 al presente El grupo Samsung fue fundado en 1938 por Byung-Chull Lee como una simple empresa comercial en Taegu, Corea, que

¿Cómo superó Samsung a Panasonic y Philips? ¿Qué competencias básicas (recursos y capacidades) poseía la empresa que la ayudaron a tener éxito? (Discuta la estrategia internacional que ejecutó Samsung).

Era de liderazgo de Samsung: 2000 al presente

El grupo Samsung fue fundado en 1938 por Byung-Chull Lee como una simple empresa comercial en Taegu, Corea, que exportaba productos básicos como pescado seco, verduras y frutas antes de expandirse a varias líneas de negocios, incluidos seguros, valores y venta minorista.43 En 1969, Lee decidió ingresar a la industria electrónica y estableció Samsung-Sanyo. La nueva unidad sufriría varios cambios de nombre debido a empresas conjuntas con compañías extranjeras y fusiones con otras unidades, pero finalmente se establecería con el nombre de Samsung Electronics Company (SEC).44 Al principio, SEC era principalmente un fabricante de bajo costo de negro. televisores blancos y negros, que vendía a otras empresas que luego los revendían con sus propias marcas más conocidas. La empresa siguió una cultura neoconfuciana que llevó a los ingenieros y diseñadores a imitar a los maestros de su industria, empresas japonesas como Panasonic y Sony.45 Sin embargo, Samsung fue excepcional en al menos un área: la fabricación. Para 1976, la compañía había producido su televisor en blanco y negro número un millón, y dos años más tarde, SEC produjo su televisor en blanco y negro número 4 millones, lo que la convirtió en líder en participación de mercado en unidades producidas.46 Poco después, SEC comenzó producción en masa de varios productos, incluidos los diseños exitosos de ingeniería inversa del horno de microondas y VCR de Panasonic. Un par de años más tarde, SEC ingresó a los negocios de telecomunicaciones y semiconductores y, en 1985, había comenzado la producción en masa de sus propias DRAM y circuitos integrados.

Iniciativa de nueva gestión de Samsung

En 1987, Lee falleció de cáncer de pulmón y fue sucedido como presidente por su hijo menor, Kun-Hee Lee. El joven Lee había estado involucrado en el liderazgo de Samsung desde que comenzó en la empresa en 1968.48 Cuando ocupó el lugar de su padre, Samsung ya se había establecido como el líder indiscutible de Corea en la mayoría de sus mercados, que eran en gran parte componentes como semiconductores (DRAMS), Pantallas de TV, discos duros y baterías. En algunas áreas de productos, como las DRAM del negocio de semiconductores, Samsung emergió como el líder mundial en participación de mercado.49 Pero los japoneses, en particular Panasonic y Sony, seguían siendo los líderes claros en la mayoría de los productos electrónicos de consumo, incluidos televisores, VCR, DVD. y cámaras. Sin embargo, Lee vio una oportunidad cuando los competidores japoneses de Samsung enfrentaron una recesión en su mercado local. Los japoneses, líderes en tecnología analógica, que se usaba en la mayoría de los productos, se mostraron reacios a adoptar la tecnología digital debido a las grandes inversiones que se requerirían para desplazar a la analógica. Sin embargo, el mercado parecía estar moviéndose en la dirección digital en la forma de cámaras, equipos de audio y otros productos electrónicos.50 Lee sabía que esta era una oportunidad para superar a la competencia. Pero, para aprovechar las dudas de sus rivales, Samsung necesitaba no solo actuar con rapidez, sino también prepararse para la transformación digital. Como líder de una empresa centrada en Corea, Lee sintió que se necesitaba un cambio.51 Ese cambio se produjo en 1993 cuando Lee presentó la nueva iniciativa de gestión, que enfatizaba cuatro temas: descentralización, innovación, globalización y gestión orientada al exterior.52 El objetivo era conservar las competencias básicas en los procesos de fabricación y producción al mismo tiempo que se mejoraba la I+D, el diseño y la comercialización. La empresa se descentralizó estableciendo más centros de producción e I+D en todo el mundo. Aunque la mayor parte de la fabricación de Samsung se había realizado en Corea, la empresa estableció varias fábricas nuevas en China, India, Hungría, Eslovaquia, México y Brasil. Samsung también estableció nuevos centros de I+D en Japón, Fráncfort y los Estados Unidos, cada uno trabajando en el desarrollo de productos para sus respectivas regiones del mundo.53 Además, la SEC contrató a IDEO, una firma de diseño innovador con sede en los EE. UU., para ayudar en el proceso de diseño para sus productos de consumo.54 Los diseñadores y el pensamiento de diseño se introdujeron en la empresa. Antes de este tiempo, los ingenieros controlaban el proceso de diseño.55 Esto dio como resultado productos que eran imitaciones sin un diseño distintivo. Sin embargo, la nueva iniciativa de gestión empoderó a los diseñadores al exigirles que tomaran un curso de un año en ingeniería mecánica para que pudieran defender adecuadamente sus ideas.56 A los ingenieros también se les enseñaron ideas básicas de diseño para trabajar mejor con los diseñadores. Al principio, el progreso fue lento. Por ejemplo, Gordon Bruce, un veterano consultor de diseño que ayudó a Samsung a establecer el Innovative Design Lab of Samsung (IDS) de $10 millones de dólares, estaba dando una clase a diseñadores e ingenieros y les preguntó qué consideraban un objeto perfectamente diseñado. Sugirió una banana y dijo: “La naturaleza es la mejor diseñadora. El plátano cabe en tu bolsillo. Viene en su propio paquete sanitario. Es biodegradable. Y el color indica cuando la fruta está madura”. Después de que explicó hubo un silencio confuso en la clase. Luego, un estudiante preguntó: “¿Quieres decir que quieres que diseñemos un teléfono celular con la forma de un plátano?”57 Gradualmente, SEC comenzó a ver mejoras en los diseños de sus productos. A través de la nueva iniciativa de gestión, Lee creó un “sistema de gestión híbrido” que importó las mejores prácticas occidentales y las combinó con sus prácticas de gestión coreanas existentes.58 Esta implementación se realizó con delicadeza. Solo las prácticas que necesitaban cambios se implementaron en un proceso que los empleados pudieran entender y adoptar. Algunos de esos cambios se adoptaron más rápido que otros dependiendo del nivel de resistencia de los empleados. Por ejemplo, Samsung agregó lentamente a su estructura de pago basada en la antigüedad un sistema de compensación basado en el mérito como los de General Electric y Hewlett-Packard. Algunos cambios, como las opciones sobre acciones, se abandonaron por completo cuando la resistencia era demasiado fuerte.59 El nuevo sistema desafió los fundamentos clave y estableció un compromiso a largo plazo de inversión en productos premium y valor de marca, un área que había preocupado a Samsung en el pasado. La empresa había sufrido una imagen de “productos coreanos baratos” debido a sus métodos de producción en masa de bajo costo que la hicieron exitosa durante la década de 1980.60 Para disgusto de Lee, esa imagen a veces se validaba. Por ejemplo, como regalo de Año Nuevo en 1995, Lee envió algunos de los teléfonos más nuevos de Samsung, solo para ser informado poco después de que los teléfonos no funcionaban de la forma en que debían hacerlo.61 Sin embargo, la nueva iniciativa de gestión tenía como objetivo corrija tales problemas con la adopción de Six Sigma de General Electric, que se personalizó para involucrar no solo a la gerencia sino a todos los empleados de Samsung.62 La nueva iniciativa gerencial comenzó a “internacionalizar” a Samsung para que ya no fuera una organización completamente coreocéntrica.

Efectos de las crisis financieras asiáticas

En 1997, las “crisis financieras asiáticas” afectaron en gran medida la economía de Corea del Sur. Por ejemplo, después de la recesión del mercado asiático, Moody's rebajó la calificación crediticia de Corea del Sur de A1 a A3. La bolsa de valores de Seúl experimentó caídas históricas de un día (7,2 por ciento). El won surcoreano se debilitó de 800 por dólar estadounidense a 1.700 por dólar, y muchas grandes empresas quebraron o fueron compradas por extranjeros.63 El efecto de la crisis fue bueno y malo para Samsung. SEC tuvo que reducir su fuerza laboral nacional y extranjera en un 26 por ciento y un 33 por ciento, respectivamente (un total de alrededor de 29,000 trabajadores), y tuvo que vender casi $2 mil millones en activos corporativos que no estaban directamente relacionados con sus negocios principales de electrónica.64 La crisis obligó a Samsung a centrarse en los negocios principales y a pensar detenidamente en cómo ofrecería un valor único a los clientes. Eric Kim, quien se desempeñó como vicepresidente ejecutivo de operaciones de marketing global en SEC, explicó: “En mi opinión, la crisis económica inculcó en las personas la necesidad de un sistema que pudiera crear una propuesta de valor resistente y duradera exclusiva de Samsung: productos que distinguirnos de nuestros competidores.”65 En otras palabras, la crisis demostró a los involucrados con SEC que la empresa necesitaba diferenciarse de la competencia con productos premium. A raíz de las crisis, la SEC redujo su deuda de $15 mil millones en 1997 a $4,6 mil millones en 2002. En el mismo período de tiempo, los márgenes netos pasaron de -3 por ciento a 13 por ciento.

“Localización global” continua de Samsung

La iniciativa posterior a la crisis se centró nuevamente en aumentar la I + D, el diseño y el valor de la marca. En 1999, SEC comenzó su campaña "Samsung DigitAll: Todos invitados" para consolidar su posición frente a sus rivales como la principal empresa de productos electrónicos de consumo.67 Además, entre 1999 y 2007, SEC gastó un promedio del 3 por ciento de las ventas netas en cambiar su imagen como productor de productos baratos.68 Se invirtió más en I+D y diseño, con la construcción de siete centros regionales de diseño adicionales ubicados en Seúl, Londres, Los Ángeles, Milán, Nueva Delhi, Shanghái y Tokio (IDS es el centro corporativo). centro de diseño).69 Esta estrategia de “localización global”, como algunos la llamaron, permitió a los diseñadores desarrollar “modelos de diseño de productos de acuerdo con los estándares y temas de diseño global, sin dejar de ser lo suficientemente flexible como para permitir que los centros de diseño locales se adapten a las necesidades específicas del mercado y los contextos culturales. .”70 Por ejemplo, en India, donde los televisores de tubo de rayos catódicos, económicos pero toscos, eran más populares debido a su asequibilidad, Samsung no trató de impulsar su L más caro. Televisores de pantalla plana con CD. Se basó en sus centros de diseño en economías emergentes, como Nueva Delhi y Shanghái, para diseñar una amplia gama de productos, incluidos algunos para clientes sensibles a los precios. Como resultado, Samsung capturó una cuarta parte del mercado de televisores en India, mientras que sus competidores japoneses lucharon por un 13 por ciento colectivo de participación de mercado.71 Lo mismo ocurrió con los teléfonos móviles. Aunque generalmente se le conoce por sus teléfonos inteligentes de gama alta como la serie Galaxy, Samsung desarrolló diferentes modelos de teléfonos inteligentes de gama baja para África, Europa del Este, América Central, Rusia, India y Medio Oriente. Entre 1992 y 2005, Samsung también estableció operaciones de fabricación de alto volumen en diferentes partes del mundo, con América del Norte y América del Sur atendidas principalmente por plantas en México y Brasil (con una gran planta de semiconductores en Austin, Texas) y Europa atendida principalmente por plantas en Hungría. , Eslovaquia y la República Checa. Asia y gran parte del mundo fueron atendidas por más de una docena de plantas en China (que en 2007 constituían el 20 por ciento de la fuerza laboral mundial de Samsung), así como plantas en India, Malasia, Indonesia, Filipinas, Tailandia y Vietnam.

Samsung se convierte en el líder mundial en electrónica de consumo

La estrategia internacional de Samsung comenzó a dar frutos después de 2000. Durante cuatro años consecutivos, de 2000 a 2003, Samsung registró ganancias netas superiores al cinco por ciento. Esto fue en un momento en que 16 de las 30 principales empresas de Corea del Sur dejaron de operar a raíz de la crisis sin precedentes. En 2005, Samsung Electronics superó a su rival japonés, Sony, por primera vez para convertirse en la vigésima marca de consumo más valiosa del mundo, según las mediciones de Interbrand. Para 2013, la marca Samsung estaba valuada en $39.6 mil millones, lo que la convertía en la octava marca global más valiosa.72 Samsung se convirtió en el mayor fabricante mundial de paneles LCD en 2002, el mayor fabricante mundial de televisores en 2006 y el mayor fabricante mundial de teléfonos móviles en 2012. Samsung también se ha convertido en un productor líder en una amplia gama de otros productos, incluidas tabletas, computadoras portátiles, impresoras, cámaras y refrigeradores. En 2009, Samsung logró unos ingresos totales de 117.400 millones de dólares estadounidenses, superando a Hewlett-Packard para convertirse en la empresa de tecnología más grande del mundo en términos de ventas. Y eso fue solo el principio. Para 2013 alcanzaron más de US $ 207,9 mil millones en ventas. Casi duplicando sus ventas récord en solo cuatro años y luego manteniendo ese ritmo año tras año. Además, en 2013, el 26 % de los empleados de SEC (aproximadamente 235 868) estaban compuestos por personal de I+D.73 Para 2015, SEC había obtenido más patentes estadounidenses que cualquier otra empresa, lo que incluye a Google, Apple, Microsof e IBM. En diciembre de 2015, SEC tenía 7679 patentes estadounidenses.74 Además, SEC estableció el objetivo de triplicar su personal extranjero de I+D (llegando a 30 000) dentro de la sede en Seúl, Corea del Sur para 2022.75 A pesar del éxito de Samsung en investigación, diseño e innovación, continuó mantenerse fiel a su fuerza central inicial en la fabricación y los componentes. Samsung había sido durante mucho tiempo un importante fabricante de componentes electrónicos y seguía siendo líder en la fabricación de baterías de iones de litio, semiconductores, chips, memoria flash y dispositivos de disco duro para clientes como Apple, Sony, HTC y Nokia. A partir de 2014, operaba 37 instalaciones de producción en todo el mundo, incluidos Asia, Europa del Este, Estados Unidos y otras regiones.76 Continuó buscando sitios de producción de bajo costo y, en 2013, la SEC anunció que invertiría $2 -4 mil millones para construir el 40 por ciento de sus teléfonos inteligentes en Vietnam, donde los salarios eran un tercio de los de China. Por supuesto, como en cualquier negocio, no todo salió según lo planeado. En 2012, un tribunal estadounidense dictaminó que Samsung había violado seis de las patentes de Apple. Samsung tuvo que pagarle a Apple $1.05 mil millones en daños.77 Peor aún, en agosto de 2016, la SEC presentó su teléfono inteligente de gama alta más nuevo, el Galaxy Note7, solo para descubrir que había un defecto en la batería que provocó que algunos teléfonos se incendiaran. o incluso explotar. En última instancia, la SEC tuvo que retirar todos los Galaxy Note7 del mundo y finalizar de forma permanente la producción de ese modelo. A pesar de esas dificultades, el futuro de Samsung todavía se veía muy brillante porque mantuvo su posición como líder mundial en electrónica de consumo. La verdadera pregunta, sin embargo, es qué hizo bien Samsung y qué hicieron mal las otras tres. Cada una de las otras tres compañías había sido líder mundial en electrónica de consumo, cada una con un modelo diferente y diferentes respuestas a las crisis. ¿Por qué Samsung? Y si los demás perdieron el equilibrio y cayeron de la posición n. ° 1, ¿Samsung está destinado a seguir sus pasos?