Pregunta: ¿Cómo explica el hecho de que el ausentismo haya disminuido en Egan's mientras que la rotación ha aumentado? Caso de estudio Al final del año fiscal 2011, los ingresos de Egan's Clothiers, Inc. aumentaron un 12 % con respecto a 2010 y aumentaron a una tasa compuesta del 14 % durante los últimos 5 años. Esas son buenas noticias. La mala noticia es que los

¿Cómo explica el hecho de que el ausentismo haya disminuido en Egan's mientras que la rotación ha aumentado?

Caso de estudio

Al final del año fiscal 2011, los ingresos de Egan's Clothiers, Inc. aumentaron un 12 % con respecto a 2010 y aumentaron a una tasa compuesta del 14 % durante los últimos 5 años. Esas son buenas noticias. La mala noticia es que los costos han aumentado a un ritmo aún más rápido, lo que reduce los márgenes brutos de la empresa. Como consecuencia, la rentabilidad de Egan en realidad ha caído un 6% en los últimos tres años. La caída en la rentabilidad de Egan's es particularmente preocupante. De hecho, según el director financiero de Egan, Richard Coyle, si no se hace algo de inmediato para controlar los costos de materiales y mano de obra, así como los gastos administrativos, es posible que la empresa deba reestructurar sus operaciones. A corto plazo, Coyle, la presidenta de la empresa, Karen Egan, y la vicepresidenta de recursos humanos, Pam McCaskey, congelaron indefinidamente todas las contrataciones. Además, están contemplando despedir a casi ¼ del personal de ventas de Egan y están sopesando los beneficios de reducir los gastos relacionados con recursos humanos, como la capacitación. En comparación con otros y la industria, los costos laborales de la empresa son muy altos.

Antecedentes de la empresa

Gene Egan y Pat Pollock abrieron su primera tienda en Baldwin, Nueva York, en 1958. La empresa creció rápidamente durante la década de 1980 y ahora opera una cadena de 34 tiendas medianas ubicadas en Connecticut, Nueva York, Pensilvania y Nueva Jersey. Desde el principio, los clientes de Egan han sido principalmente familias de clase media y clase media alta que compran ropa deportiva, ropa de vestir y accesorios de moda. La compañía ha establecido una larga tradición de calidad y servicio al cliente. Además de sus 34 tiendas, la empresa también mantiene dos centros de distribución y sus oficinas administrativas en Stamford, Connecticut. El empleo total actualmente es de aproximadamente 2.400 personas: 15 ejecutivos, 40 especialistas de personal, 40 gerentes de tienda, 215 gerentes de ventas, 250 administrativos, 1.600 vendedores y 240 trabajadores de distribución. Con excepción de los empleados de los centros de distribución, la empresa actualmente no está sindicalizada. Sin embargo, no es ningún secreto que la dirección de Egan se ha esforzado mucho últimamente por mantener al mínimo las actividades sindicales actuales, considerándolas una amenaza para el éxito de la empresa. Se ha pedido al departamento de recursos humanos de Egan que lleve a cabo una auditoría del programa de varias prácticas de personal utilizadas en Egan's. El propósito de esta auditoría es evaluar el impacto de las políticas y prácticas de recursos humanos de Egan en los resultados de los empleados. El objetivo de la auditoría es identificar áreas problemáticas específicas donde pueden ser necesarios ajustes de política. El informe final para el personal ejecutivo incluirá la evaluación del departamento de recursos humanos de los problemas actuales y los cambios que recomienda.

Historia de la gestión de recursos humanos

En los últimos 5 años, Egan's ha realizado varios cambios para implementar las mejores prácticas de recursos humanos posibles. En parte, esto ha sido para eludir los esfuerzos de sindicalización, pero principalmente es indicativo de la creencia de larga data de Egan de que el éxito en el comercio minorista depende de las competencias y los esfuerzos de sus empleados. El compromiso con los recursos humanos se demuestra por el hecho de que en 2011 la empresa gastó $ 1,3 millones en un sistema de información de recursos humanos (HRIS) basado en una intranet. El HRIS ha automatizado con éxito los registros de empleo de la empresa y conecta cada una de las tiendas minoristas, los centros de distribución y las oficinas ejecutivas. Además, Egan's ha mantenido un programa de capacitación continuo durante los últimos 5 años para ayudar a los vendedores a mejorar sus habilidades de venta minorista (RSS) y servicio al cliente. El costo anual de este programa ha sido de aproximadamente $750,000. Para asegurar aún más los altos niveles de habilidad en su fuerza laboral, la compañía establece estándares de selección sustancialmente más altos que sus competidores. Mientras que otras empresas minoristas suelen contratar a estudiantes de secundaria sin experiencia. Egan's generalmente requiere algo de experiencia en venta minorista o ventas considerando una solicitud de empleo. Aunque esta política aumenta los costos laborales generales de Egan, la gerencia ha confiado en que el gasto adicional está bien justificado a largo plazo. Sin embargo, recientemente, incluso los defensores más fuertes de los recursos humanos se han preguntado si sería una buena idea reducir la capacitación, dado el panorama financiero actual de la empresa. Con mucho, los asuntos de recursos humanos más problemáticos y volátiles en Egan's han girado en torno a las promociones y los aumentos salariales. Debido a que la empresa promueve desde dentro y distribuye los aumentos en toda la empresa, por lo general se deben realizar comparaciones entre los empleados en diferentes puestos y departamentos. Combatir los argumentos de subjetividad y sesgo relacionados con estas decisiones. Egan vincula estas recompensas con medidas objetivas de desempeño. Específicamente, en lugar de utilizar evaluaciones gerenciales subjetivas del desempeño de los empleados, se mantienen cuentas continuas de los resultados de ventas para cada empleado mediante el uso del HRIS. Sobre la base de esta información, cada gerente de departamento asigna a cada empleado a una de las 5 categorías.

Superior-Top 10%

Muy bueno-siguiente 20%

Bueno-medio 40%

Justo-menor 20%

Pobre-más bajo 10%

Luego, las decisiones administrativas se toman en todos los departamentos utilizando estas distribuciones estandarizadas. Además, para brindar retroalimentación constante a cada empleado sobre su desempeño relativo, los datos se actualizan y publican diariamente. Se espera que esta retroalimentación sea motivadora para los empleados. De esta forma, no hay sorpresas cuando llega el momento de las entrevistas semestrales de evaluación del desempeño. Es interesante notar que desde que se han realizado estos cambios en el sistema de evaluación del desempeño, no se ha registrado una queja formal con respecto a las decisiones salariales o de promoción. Sin embargo, los propios gerentes de ventas han mencionado ocasionalmente que no se sienten tan cómodos ahora que deben asignar empleados a las categorías "regular" y "pobre".

Resultados de recursos humanos

A pesar de los esfuerzos concertados de la gerencia de Egan para crear un sistema de gestión de recursos humanos de primer nivel, la empresa enfrenta varios problemas preocupantes. Las prácticas de recursos humanos no están teniendo los efectos deseados. Por ejemplo, ha habido quejas recientes de que los empleados no han sido tan pacientes o corteses con los clientes como deberían ser. Esto lo resumió mejor Paul Kelly, gerente de una tienda en White Plain, Nueva York, quien señaló: “Mi gente está golpeando a la clientela para hacer una venta, justo lo contrario de lo que el programa RSS los entrena para hacer. “ Esta falla en el servicio al cliente es frustrante para la gerencia ya que la capacitación en RSS ha demostrado su eficacia en el pasado. Además, parece haber mucha competencia dentro de los departamentos que perjudica el esfuerzo del equipo. Aunque las rivalidades intergrupales entre departamentos siempre se han considerado normales y saludables, la falta de cohesión intragrupal se considera un problema.

Además, Egan's ha estado plagado de aumentos en mercancías perdidas y dañadas. La gerencia atribuye esto al hecho de que los depósitos están desorganizados y descuidados. Este es un marcado contraste con los pisos de venta, que se han mantenido bastante bien ordenados y despejados. Sin embargo, los costos de inventario han ido aumentando a un ritmo alarmante. Todos notan que algo anda mal. Pero los patrones de comportamiento son desconcertantes. El ausentismo ha disminuido en un 23 %, pero la rotación de empleados en realidad ha aumentado del 13 % a más del 29 %, lo que aumenta los costos laborales en general. Desafortunadamente, muchos de los que dejaron la empresa (43%) fueron calificados como empleados muy buenos o superiores. A medida que los ejecutivos de la empresa observan estas tendencias, es comprensible que estén preocupados. El éxito de la empresa y su reputación de calidad y servicio dependen de inversiones sólidas en recursos humanos para garantizar la mejor fuerza laboral posible. Sin embargo, los gastos están erosionando las ganancias de la empresa y, lo que es peor, ahora parece que estas inversiones no están dando sus frutos.