Pregunta: BIRCH PAPER COMPANY “Si yo fijara el precio de estas cajas por debajo de los 480 dólares por mil, estaría anulando mi pedido del mes pasado para que nuestros vendedores dejaran de rebajar sus ofertas y ofrecieran cotizaciones de costo total. He estado tratando durante semanas de mejorar la calidad de nuestro negocio, y si doy la vuelta ahora y acepto este

BIRCH PAPER COMPANY “Si yo fijara el precio de estas cajas por debajo de los 480 dólares por mil, estaría anulando mi pedido del mes pasado para que nuestros vendedores dejaran de rebajar sus ofertas y ofrecieran cotizaciones de costo total. He estado tratando durante semanas de mejorar la calidad de nuestro negocio, y si doy la vuelta ahora y acepto este trabajo por 430 o 450 dólares o algo menos de 480 dólares, estaré destruyendo este programa que he estado trabajando tan duro para construir. La división no puede mostrar ganancias con ofertas que ni siquiera cubren una parte justa de los costos generales, y mucho menos nos dan una ganancia”. James Brunner, gerente de la división Thompson Birch Paper Company era una empresa papelera de tamaño mediano, parcialmente integrada, que producía papeles y cartón blanco y kraft. Una parte de su producción de cartón se convertía en cajas de cartón corrugado por la división Thompson, que también imprimía y coloreaba la superficie exterior de las cajas. Contando a Thompson, la empresa contaba con cuatro divisiones de producción y una división de madera que abastecía parte de las necesidades de pulpa de la empresa. Durante varios años, cada división había sido evaluada independientemente sobre la base de sus ganancias y el rendimiento de la inversión. La alta dirección había estado trabajando para obtener resultados efectivos de una política de descentralización de la responsabilidad y la autoridad para todas las decisiones, excepto las relacionadas con la política general de la empresa. Los altos funcionarios de la empresa creían que en los últimos años se había aplicado con éxito el concepto de descentralización y que las ganancias y la posición competitiva de la empresa habían mejorado definitivamente. A principios de 2007, la división Northern diseñó una caja de presentación especial para uno de sus papeles en colaboración con la división Thompson, que estaba equipada para fabricar la caja. El personal de Thompson para el diseño y desarrollo de paquetes pasó varios meses perfeccionando el diseño, los métodos de producción y los materiales que se iban a utilizar. Debido al color y la forma inusuales de la caja, estos estaban lejos de ser estándar. Según un acuerdo entre las dos divisiones, la división Thompson recibió el reembolso de la división Northern por el costo de su trabajo de diseño y desarrollo. Cuando se prepararon todas las especificaciones, la división Norte pidió ofertas para la caja de cartón ondulado a la división Thompson y a dos empresas externas. Cada gerente de división de Birch Paper Company normalmente tenía libertad para comprar a cualquier proveedor que quisiera; en las ventas entre empresas, se esperaba que las divisiones que vendían a otras divisiones cumplieran con el precio vigente en el mercado. En 2007, los márgenes de beneficio de las empresas de transformación como la división Thompson se estaban reduciendo. Thompson, al igual que muchas otras empresas de transformación similares, compraba el cartón y el cartón para revestimiento que utilizaba para fabricar cajas, y su función era imprimir, cortar y dar forma al material para hacer cajas. (Las paredes de una caja de cartón ondulado consisten en láminas externas e internas de cartón para revestimiento y una capa central de material corrugado acanalado). Aunque compraba la mayoría de sus materiales a otras divisiones de Birch, la mayoría de las ventas de Thomson se hacían a clientes externos. Si Thompson recibía el pedido de Northern, probablemente compraría su cartón para revestimiento y su material para revestimiento a la división Sur de Birch. Por lo tanto, antes de presentar su oferta a Northern, Thompson obtuvo una cotización de los materiales de la División Sur. Aunque Southern había estado funcionando por debajo de su capacidad y tenía un exceso de inventario, cotizó el precio de mercado vigente para los materiales. Los costos de bolsillo de Southern tanto para el soporte como para el medio corrugado eran aproximadamente el 60% de su precio de venta. Aproximadamente el 70% del costo de bolsillo de Thompson de $400 por mil cajas representaba el costo del cartón para soporte y el medio corrugado. La división Northern recibió ofertas por las cajas de $480 por mil de la división Thompson, $430 por mil de West Paper Company y $432 por mil de Eire Papers, Ltd. Eire Papers ofreció comprar a Birch el cartón para soporte exterior y la impresión especial que ya tenía, pero proporcionaría su propio soporte interior y medio corrugado. El soporte exterior sería suministrado por la división Southern a un precio equivalente a $90 por mil cajas, y sería impreso a $30 por mil por la división Thompson. De los $30, aproximadamente $25 serían costos de bolsillo. Como los resultados de esta licitación parecían un poco inusuales, William Kenton, gerente de la división Norte, analizó la amplia discrepancia de las ofertas con el vicepresidente comercial de Birch. Le dijo al vicepresidente: “Vendemos en un mercado muy competitivo, donde los costos más altos no se pueden trasladar. ¿Cómo podemos esperar obtener una ganancia y un rendimiento de la inversión decentes si tenemos que comprar nuestros suministros a un precio superior al 10% del mercado actual?”. Sabiendo que el Sr. Brunner no había podido operar la división Thompson a plena capacidad en ocasiones durante los últimos meses, al vicepresidente le pareció extraño que el Sr. Brunner añadiera el 20% de gastos generales y gastos generales a sus gastos de bolsillo. Cuando le preguntó al Sr. Brunner sobre esto, la respuesta fue la declaración que aparece al principio del caso. Brunner continuó diciendo que, habiendo realizado el trabajo de desarrollo de la caja y no habiendo recibido ningún beneficio por ese trabajo, se sentía con derecho a un buen margen sobre la producción de la caja en sí. El vicepresidente exploró más a fondo la estructura de costos de las distintas divisiones. Recordó un comentario del contralor en una reunión de la semana anterior, en el sentido de que los costos que eran variables para una división podían ser en gran medida fijos para la empresa en su conjunto. Sabía que, en ausencia de órdenes específicas de la alta dirección, el Sr. Kenton aceptaría la oferta más baja, que era la de la West Paper Company por 430 dólares. Sin embargo, sería posible que la alta dirección ordenara la aceptación de otra oferta si la situación lo justificaba. Y aunque el volumen representado por las transacciones en cuestión era inferior al 5% del volumen de cualquiera de las divisiones involucradas, es posible que futuras transacciones plantearan problemas similares.

1) Describa tres ofertas alternativas y sus estructuras de costos.

2) ¿Qué oferta debería aceptar el Sr. Kenton?

3) ¿Qué oferta es la más conveniente para los intereses de Birch Paper Company?

4) ¿Por qué el señor Brunner no ofrece 430 dólares? Explique las posibles razones.

5) ¿Debe intervenir el vicepresidente comercial? Argumente a favor de la intervención. También a favor de la misma. Si usted fuera el vicepresidente, ¿intervendría? ¿Por qué o por qué no?

6) En caso de intervención, ¿cómo debe el vicepresidente determinar el precio de transferencia?