Pregunta: Bicicletas Northcutt Hace varios años, Jan Northcutt, propietaria y directora ejecutiva de Northcutt Bikes, vio la necesidad de organizar un departamento separado para ocuparse de las piezas de repuesto para las bicicletas que fabrica su empresa. Dado que la fuerza competitiva de su empresa se desarrolló en torno a la capacidad de respuesta al cliente y la

Bicicletas Northcutt

Hace varios años, Jan Northcutt, propietaria y directora ejecutiva de Northcutt Bikes, vio la necesidad de organizar un departamento separado para ocuparse de las piezas de repuesto para las bicicletas que fabrica su empresa. Dado que la fuerza competitiva de su empresa se desarrolló en torno a la capacidad de respuesta al cliente y la flexibilidad, sintió que la creación de un departamento separado centrado exclusivamente en el servicio posventa era fundamental para cumplir esa misión.

Cuando estableció el departamento, nombró a Ann Hill, una de sus mejores trabajadoras administrativas en ese momento, la gerente del departamento. Al principio, ocupaba solo una esquina del almacén de producción, pero ahora ha crecido hasta ocupar su propio almacén de 100 000 pies cuadrados. El negocio de servicios también ha crecido significativamente y ahora representa más del 15 % de los ingresos totales de Northcutt Bikes.

Si bien Ann ha resultado ser una gerente muy eficaz (y ahora tiene el título de Directora de servicio posventa), aún carece de conocimientos básicos sobre administración de materiales. Para ayudarla a desarrollar un programa de gestión de materiales más efectivo, contrató a Mike Alexander, un recién graduado en gestión de ingeniería, para ocupar el puesto recién creado de Gerente de Materiales del Servicio Posventa. Durante el proceso de la entrevista, Mike tuvo la impresión de que había muchas oportunidades de mejora. Fue solo después de que seleccionó su fecha de inicio y solicitó que estuviera disponible cierta información que comenzó a ver el alcance total de los desafíos que se avecinaban. Su primer día en el trabajo realmente le abrió los ojos.

Uno de los primeros elementos que solicitó fue un informe de estado sobre el historial de inventario y los pedidos enviados. En respuesta, la siguiente nota estaba en su escritorio el primer día del supervisor del almacén, Art Demming:

“No pudimos compilar el historial que solicitó, ya que no mantenemos tales registros. Hay demasiadas cosas aquí para mantener una estrecha vigilancia sobre todo. Tenga la seguridad, sin embargo, de que creemos que las posiciones de inventario registradas son precisas, ya que acabamos de completar nuestro conteo físico de inventario la semana pasada. Pude rastrear un historial de demanda de un par de nuestros artículos, y eso se adjunta a este memorándum”.

Cuando Mike se enteró de esto, decidió investigar más a fondo. Aunque los registros fueron realmente difíciles de rastrear y compilar, al final de su segunda semana, había obtenido una imagen bastante buena de la situación basada en una investigación de 100 partes seleccionadas al azar. Aprendió, por ejemplo, que aunque había un promedio de más de 70 días de inventario, la tasa de cumplimiento de los pedidos de los clientes era inferior al 80%. Los pedidos restantes estaban en espera. Desafortunadamente, muchos clientes consideraban que las piezas de servicio eran un tanto genéricas y preferían llevar su negocio a otra parte cuando no había piezas disponibles en Northcutt Bikes. Lo que realmente dolía era cuando esas empresas a veces cancelaban su pedido completo de repuestos y lo colocaban con otro proveedor de repuestos. Los clientes cancelaron un artículo pendiente aproximadamente el 15 % de las veces, y aproximadamente el 5 % de las veces cancelaron su pedido completo. A veces esos clientes se perdían para siempre. Como el pedido promedio de un cliente representaba un ingreso de alrededor de $500, estas cancelaciones tuvieron un impacto bastante grande.

La conclusión obvia es que, si bien había mucho inventario en general, el tiempo y las cantidades estaban fuera de lugar. Aumentar el inventario no parecía ser la respuesta, no solo porque ya se tenía una gran cantidad, sino también porque el espacio en el almacén (construido hace menos de dos años) había aumentado de estar utilizado en un 45 % justo después de que se mudaron en su utilización actual de más del 95%.

Mike decidió comenzar su análisis y desarrollo de soluciones en los dos artículos para los que Art ya había proporcionado un historial de demanda. Sintió que podía ampliar el análisis a la mayoría de los demás. Los dos elementos en los que tenía historia y concentró su análisis inicial fueron el soporte de guardabarros FB378 y la rueda dentada GS131. Northcutt Bikes compra la FB378 a una fuente brasileña. El tiempo de entrega se ha mantenido bastante constante en tres semanas, y el costo estimado de una orden de compra de estas piezas es de $35 por pedido. Actualmente, Northcutt Bikes usa un tamaño de lote de pedido de 120 para el FB378. Northcutt Bikes paga $5.59 por pieza por esta pieza, y la naturaleza de este producto es tal que a Northcutt Bikes no se le ofrecen descuentos por cantidad. La parte GS131, por otro lado, es un producto nuevo que se ofrece recientemente. Es producido para Northcutt Bikes por un taller mecánico en Nashville, Tennessee, lo que le da a Northcutt Bikes un tiempo de entrega bastante confiable de seis semanas. El costo de realizar un pedido en el taller de máquinas es de solo $15, y actualmente Northcutt Bikes ordena 850 piezas a la vez. Northcutt Bikes compra el artículo por $12.85 cada uno. Como en el caso de FB378, no se ofrecen descuentos por cantidad.

La división de servicios actualmente puede tomar prestados fondos a una tasa de interés del 9 % y está logrando un rendimiento anual sobre los activos del 19 %. El nuevo almacén se construyó hace dos años con un costo de $1.8 millones y requiere un gasto anual de $160 000 para servicios públicos, $76 000 para seguros y $85 000 para mantenimiento. Hay 15 empleados de tiempo completo en el almacén, que ganan un promedio de $20 por hora, incluidos los beneficios. Todo esto se traduce en lo que estiman es un holding charge del 24% anual.

Si bien algunos clientes recogen sus pedidos directamente en Northcutt Bikes Service Warehouse, más del 90 % los recibe. Northcutt Bikes tiene contrato con una empresa de entrega nacional para entregar los pedidos. El costo promedio de entrega es de $12, que Northcutt Bikes agrega a la factura del cliente.

El proveedor del soporte de guardabarros FB378 se acercó recientemente a Northcutt Bikes con una oferta para vender el FB378 con un descuento por cantidad. Si Northcutt Bikes comprara de 300 a 499 por pedido, su costo sería de $5,55 y ordenar 500 o más a la vez les permitiría reducir el costo a $5,50. En este punto, Northcutt Bikes se ha mostrado reacio a aprovechar la oferta debido al costo del inventario y el posible impacto en el espacio de almacenamiento ya limitado.

La siguiente tabla es la información de demanda que Art le había dado a Mike para el soporte de guardabarros FB378 y la rueda dentada GS131. Mike se dio cuenta de que también necesitaba la opinión de Ann sobre su perspectiva del negocio. Indicó que estaba convencida de que, con una mejor gestión, deberían poder utilizar el almacén existente en los años venideros, incluso con el crecimiento previsto del negocio. Actualmente, sin embargo, ella ve la situación como una crisis porque, “… estamos a punto de estallar con el inventario. Nos cuesta mucho beneficio, pero nuestro nivel de servicio es muy bajo, inferior al 80%. Me gustaría que mantuviéramos un nivel de servicio del 97 % o mejor sin pedidos atrasados, pero debemos poder hacerlo con una reducción neta en el inventario total. ¿Qué piensas, Mike, podemos hacerlo mejor?

Preguntas (Esta es la lista de todas las preguntas, pero solo solicito la pregunta en negrita ¡Gracias!)

1.¿Cuáles son los principales síntomas de los problemas de control de inventario de Northcutt?

2. Determinar los parámetros de distribución de la demanda anual y de tiempo de entrega, es decir, la media y la desviación estándar de los datos proporcionados (asumir una distribución normal)

3. Utilizando la información provista, calcule los EOQ con puntos de reorden.

4. Compare los costos de inventario en el escenario actual con el costo de la póliza EOQ que acaba de obtener. Sugerencia: deberá estimar los puntos de pedido actuales, ya que no se proporcionan. Sugerencia: use el nivel de inventario promedio indicado para estimar las existencias de seguridad y luego reordene los puntos.

5. ¿Qué efecto tendrá el descuento por cantidad sobre el costo? ¿Hay otros factores que se deben considerar?

6. Calcular las pólizas de servicio Tipo I (α) y Tipo II (β). ¿Cómo se comparan los costos de estas pólizas con las pólizas anteriores?

7. Proporcione algo de intuición para respaldar su análisis. ¿Qué otra información sería útil para proporcionar una recomendación completa?