Pregunta: Ayude a responder las siguientes preguntas de este estudio de caso. Estudio de caso: Reclutamiento y selección en una organización global Aquí se utilizará el caso del Capítulo 9, ya que el reclutamiento y la selección son el siguiente paso en la puesta en marcha de una estrategia de gestión del talento. Los antecedentes de este caso del capítulo son el

Ayude a responder las siguientes preguntas de este estudio de caso.

Estudio de caso: Reclutamiento y selección en una organización global Aquí se utilizará el caso del Capítulo 9, ya que el reclutamiento y la selección son el siguiente paso en la puesta en marcha de una estrategia de gestión del talento. Los antecedentes de este caso del capítulo son el material del caso del Capítulo 9; al final de este material informativo, se presentarán más detalles relevantes para el reclutamiento y la selección de nuevos empleados. Rudiger está sentado en su escritorio en su oficina de la esquina del séptimo piso en la ciudad, contemplando Londres y reflexionando sobre la vida. A los 43 años, está en la cima de su juego. Tiene todo lo que podría desear: una pareja encantadora, un niño de 4 años en una guardería privada, una nueva casa ejecutiva en los suburbios, una casa de vacaciones en el sur de Italia y un paquete de remuneración que es la envidia de sus compañeros y más allá. cualquier cosa que sus padres inmigrantes alemanes pudieran haber imaginado. Pero no ha sido fácil, ¡oh no! Trabajo duro, muchas horas, movimientos geográficos cada dos o tres años y sacrificios en cuanto a su vida personal. Pero ahora tiene un problema. Rudiger acaba de ser nombrado jefe global de Personas y Talento responsable del futuro de 35 000 personas en todo el mundo, la mayoría de las cuales tienen su sede en los Estados Unidos, el Reino Unido y Europa, y es probable que la fabricación se traslade a China en los próximos dos años, añadiéndose a sus responsabilidades. En su puesto anterior, fue responsable del Reino Unido y el norte de Europa y supervisó las operaciones de 11.000 personas. Una consideración inicial de sus responsabilidades ha identificado una serie de problemas relacionados con las personas para los próximos cinco años: la empresa necesita contratar y retener personal especializado y calificado; algunos de los gerentes de nivel medio más brillantes y experimentados se van; una directiva sénior que está envejeciendo está pensando en jubilarse anticipadamente. Pero la principal dificultad es que, aunque sabe que tiene un problema, no tiene suficiente información detallada para saber la magnitud del problema. 18 meses después. . . Una vez más, Rudiger está sentado en su escritorio en su oficina del séptimo piso en el centro de Londres reflexionando sobre la vida. El traslado de Barcelona a Inglaterra transcurrió sin problemas, y la última caja llegó solo dos meses después que el resto. Todavía trabaja duro, pero el horario es un poco mejor desde la introducción de la política de equilibrio entre el trabajo y la vida el año pasado, y su familia se ha asentado en la idílica campiña inglesa. Sin embargo, como jefe global de Personas y Talento, todavía tiene problemas, solo que diferentes. La estrategia de talento "Nuestra gente, nuestro talento, nuestro futuro", que presentó a la junta en su tercer mes, identificó la necesidad de información y análisis sólidos de HRP que requerían una nueva versión del software HRP. Está en sus primeras etapas, pero la actividad intensiva de limpieza y actualización de datos ha sido sencilla hasta ahora. Más preocupantes son las métricas responsables de producir la información necesaria para desarrollar políticas y prácticas de HRP de gran alcance para el futuro. Las métricas son relativamente fáciles de construir, pero está resultando complicado encontrar los "paquetes" correctos de métricas predictivas; esto está retrasando el progreso con el paquete de aplicaciones de análisis. Además, ha habido sobrecostos en la implementación del software HRP y algunos altos directivos se preguntan si se debería abandonar el nuevo software. Al menos tres de los 12 miembros de la junta se jubilarán en los próximos dos años y buscan preparar a sus sucesores. Al menos uno tendrá que ser contratado fuera de la organización, y el departamento de recursos humanos no está seguro de lo que quiere el director general para este puesto. Además, la rotación de personal y una estrategia de crecimiento agresiva implican la contratación de nuevos empleados, así como la capacitación para transferir a los empleados actuales. El trabajo relacionado con la definición de competencias (conjuntos KSA) en los niveles de habilidad dentro de los trabajos está progresando bien, con el apoyo de los sindicatos ganado con mucho esfuerzo. Sin embargo, las descripciones de trabajo que se pueden encontrar tienen al menos tres a cinco años de antigüedad y algunos trabajos no tienen descripciones. El nuevo plan de aprendizaje está a punto de lanzarse y el paquete de estudiantes internacionales de posgrado y el programa de desarrollo se han revisado por completo. En general, las cosas están progresando razonablemente bien, pero queda mucho por hacer. Material complementario del caso Sobre la base de sus análisis y respuestas completadas para el Capítulo 9, suponga que Rudiger ha completado un programa HRP aceptable y que los miembros de su personal han completado descripciones de trabajo actuales y precisas para todos los puestos en el proyecto de gestión de talentos. Todas estas descripciones de trabajo contienen los deberes, tareas y responsabilidades específicos, así como los conjuntos de KSA necesarios para cada trabajo. La próxima tarea de Rudiger es reclutar y seleccionar personas para los trabajos. Quiere usar las nuevas aplicaciones de software HRIS que la empresa ha comprado e implementado para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Afortunadamente, puede obtener ayuda en esta tarea del departamento de TI, que ha creado y mantiene el sitio web de la empresa. Además, cuenta con varios miembros del personal con doctorados en psicología industrial/organizacional que pueden trabajar con los profesionales de TI para desarrollar materiales de reclutamiento y selección. Sin embargo, Rudiger debe proporcionar las pautas para la selección y contratación de personas que puedan encajar en el proyecto de gestión del talento.

Preguntas de estudio de caso

¿Qué pautas establecería como parte del plan de Rudiger que enfatizan el uso de Internet a través del sitio web de la empresa para comunicar los objetivos de reclutamiento del proyecto de gestión del talento?

¿Cuáles son las posibles ventajas y desventajas del reclutamiento en línea para comunicar los objetivos de reclutamiento?

¿Qué pautas establecería para el uso de un HRIS para la selección y evaluación de empleados potenciales?

¿Qué herramientas de selección y evaluación podrían utilizarse en Internet y cuáles habría que realizar de forma presencial?

¿Cuáles son los problemas tecnológicos que afectan a la selección a través de Internet y las soluciones que se han propuesto?

¿Qué pautas desarrollaría para asegurarse de que se realizó un análisis de utilidad para todas las aplicaciones de selección de HRIS?