Pregunta: AstraZeneca: Luchando contra una pandemia global (2021) Bajo una intensa presión durante la pandemia global, AstraZeneca satisfizo la necesidad global de vacunas contra el Covid-19 aprovechando los estándares de PMI. AstraZeneca se asoció con la Universidad de Oxford para abordar el problema de las vacunas; este trabajo incluyó la gestión de ensayos clínicos

AstraZeneca: Luchando contra una pandemia global (2021) Bajo una intensa presión durante la pandemia global, AstraZeneca satisfizo la necesidad global de vacunas contra el Covid-19 aprovechando los estándares de PMI. AstraZeneca se asoció con la Universidad de Oxford para abordar el problema de las vacunas; este trabajo incluyó la gestión de ensayos clínicos y, al mismo tiempo, el aumento de la capacidad de fabricación. Como los clientes eran principalmente gobiernos que buscaban inmunizar a sus poblaciones, cada gobierno presentó sus propios requisitos normativos y desafíos de marco de cumplimiento. El equipo de AstraZeneca implementó la infraestructura de gestión de proyectos necesaria para abordar algunos de los desafíos complejos, incluida la búsqueda de gerentes de proyectos internos con experiencia en el desarrollo de vacunas; implementar procesos de gestión de proyectos para desarrollar la vacuna a gran velocidad; y establecer una organización interna de contratación del gobierno que pudiera apoyar el proyecto. El primer paso fue crear una oficina de gestión de proyectos (PMO). Antes de COVID, la unidad de I+D de AstraZeneca no tenía una PMO porque los tipos de proyectos que gestionaba no requerían las capacidades de una oficina dedicada. El proyecto de la vacuna fue una historia diferente. La Guía del Fundamento de la Dirección de Proyectos del PMI (Guía del PMBOK®) proporcionó el marco para la creación de la PMO. "Literalmente sacamos el PMBOK y dijimos: '¿Qué tipo de PMO vamos a implementar la próxima semana? ¿Cuáles son los elementos de control que tendría una PMO típica y cuáles son los que más necesitamos en esta?'", dijo Dixon. “No podíamos construir una PMO que tomaría dos años porque teníamos que hacerlo en una semana La capacidad de confiar en el marco de la Guía PMBOK® alivió al equipo de gestión de proyectos de tener que diseñar la PMO desde cero. como una fuente de credibilidad en la que Dixon podría apoyarse en conversaciones con líderes sénior: "'Tenemos un marco de control, y está basado en el PMBOK, y así es como lo hacen otras empresas. Es la manera correcta de hacerlo'". Dotación de personal para el proyecto El siguiente desafío fue dotar de personal a la PMO. La contratación externa habría llevado un tiempo que el proyecto no tenía, por lo que Dixon comenzó su búsqueda internamente, buscando personas dentro de su equipo existente de 80 gerentes de proyecto, así como personas externas. el equipo con experiencia relevante en sus carreras Basándose en su conocimiento de sus antecedentes y en los comentarios de otros en la empresa, Dixon dotó al equipo de vacunas de personas que habían trabajado en contratos gubernamentales o proyectos de vacunas en el pasado. Una persona, por ejemplo, había trabajado para una empresa que ayudaba a otros fabricantes de medicamentos a obtener contratos gubernamentales, y otra había trabajado en contratos gubernamentales para una empresa que AstraZeneca había adquirido. Centrándose en el papel del director de proyecto Dixon contrató a Tina Guina, que anteriormente había trabajado en la Autoridad de Investigación y Desarrollo Biomédico Avanzado (BARDA) del gobierno de EE. UU., para que se desempeñara como directora de proyecto global líder de I+D para el proyecto de la vacuna. Sin embargo, el director del proyecto tendría que desempeñar un papel diferente al de un proyecto típico de I+D de AstraZeneca. En esos proyectos, el gerente del proyecto a menudo funcionaría como gerente de relaciones con el socio o cliente externo, negociando el contrato con el apoyo del personal del proyecto y al mismo tiempo administrando el proyecto. Pero el proyecto de la vacuna era demasiado grande, complejo y arriesgado para que el director del proyecto tuviera un papel tan amplio. El contrato del gobierno de EE. UU. por sí solo era tan grande que hubo que dividir las responsabilidades. La PMO recién creada demostró ser invaluable para aliviar las responsabilidades del gerente del proyecto en la gestión de contratos, la integración del cronograma y el presupuesto, el cumplimiento y la gestión de riesgos, lo que le permitió concentrarse principalmente en los esfuerzos del equipo del proyecto. Escalado para cumplir con los requisitos gubernamentales Trabajar con contratos gubernamentales de este tamaño y alcance requería entregables de gestión de proyectos que no eran una práctica estándar para los proyectos de I+D de AstraZeneca. Un cronograma típico de un proyecto de medicamentos podría rastrear unos pocos cientos de tareas principales, con la responsabilidad delegada a los subequipos para administrar con mayores niveles de detalle. Los contratos de este tamaño y alcance requerían un programa maestro, que a su vez exigía traer a una persona con esta experiencia para poner en marcha el proceso. El proceso de elaboración de presupuestos tampoco era familiar: la mayoría de los presupuestos de proyectos de I+D se desarrollaron a un alto nivel de arriba hacia abajo. Los contratos gubernamentales a menudo requieren un enfoque de abajo hacia arriba con muchos más detalles. La adaptabilidad fue el desafío central de la gestión del proyecto en cada paso, el proyecto enfrentó circunstancias cambiantes a medida que los gobiernos de todo el mundo se alineaban. En convertirse en clientes. Por ejemplo, el gobierno de los EE. UU. planeó inicialmente emitir el contrato a través de BARDA, pero dada la magnitud del acuerdo, optó por transferir el contrato al Departamento de Defensa (DOD), que tenía mucha más experiencia con adquisiciones de este tamaño. Hasta julio de 2021, AstraZeneca ha lanzado mil millones de dosis para el suministro a 170 países.

Pregunta 1

PRIMERA PREGUNTA 1.1. Con referencia al estudio de caso anterior, discuta críticamente los dos modelos diferentes del ciclo de vida del proyecto y distinga cuándo cada uno es apropiado (20)

1.2. Las organizaciones utilizan los proyectos como método principal para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Una variedad de jugadores están involucrados desde niveles ejecutivos, gerenciales y asociados. Discutir los deberes del equipo de dirección y patrocinador en los proyectos (20