Pregunta: Asignatura- Marketing Estratégico Annie's: creciendo orgánicamente Era un día gris de febrero de 2012 cuando el tren salió de la estación de Amtrak en Berkeley, California, y se dirigió hacia el este. John Foraker, director ejecutivo de Annie's, Inc., una empresa de alimentos naturales y orgánicos de rápido crecimiento, se hundió en su asiento y comenzó a

Asignatura- Marketing Estratégico

Annie's: creciendo orgánicamente

Era un día gris de febrero de 2012 cuando el tren salió de la estación de Amtrak en Berkeley, California, y se dirigió hacia el este. John Foraker, director ejecutivo de Annie's, Inc., una empresa de alimentos naturales y orgánicos de rápido crecimiento, se hundió en su asiento y comenzó a relajarse de la corriente de reuniones y decisiones que consumían su día y pasó a una parte del día que anticipó: la oportunidad de mirar por la ventana y pensar en su negocio a un nivel superior. Se estaban preparando grandes cosas para Annie's y había que tomar decisiones clave durante los próximos meses en términos de ingresar a una nueva categoría.

Annie's había disfrutado de un éxito fuerte y constante en el mercado con sus ofertas saludables en alimentos preparados no perecederos en tres categorías de productos (comidas, refrigerios y aderezos), encabezada por la categoría de comidas (macarrones con queso), con refrigerios (Cheddar Bunnies, Fruit Snacks, Pretzels, etc.), y Dressings (condimentos y aderezos) siguiendo respectivamente. Pero la compañía estaba a punto de hacer movimientos significativos en términos de expandirse a nuevas categorías.

Annie's contó con un fuerte apoyo de los inversionistas debido al aumento de las ventas y las ganancias en los últimos años (las ventas netas aumentaron de $76,8 millones en el año fiscal 2008 a $141,3 millones en el año fiscal 2012) y era probable que se movieran hacia una oferta pública inicial pronto. También habían logrado un nivel significativo de éxito compitiendo de formas no tradicionales en categorías CPG (productos de consumo empaquetados) muy tradicionales. Como graduado de la Escuela de Negocios de Berkeley - Haas (MBA'94), esto fue particularmente satisfactorio para Foraker. Menos seguro era si Annie's podría continuar logrando este nivel de éxito en nuevas categorías mientras jugaba con su propio conjunto de reglas.

Mientras el equipo evaluaba las opciones de expansión, tenían dos objetivos principales en mente. El primero fue envejecer la franquicia: Annie's había desarrollado un gran número de seguidores entre los niños más pequeños y sus madres. A los niños les gustó el sabor y consideraron que los productos eran divertidos, mientras que las mamás apreciaron el hecho de que podían ofrecer productos saludables para sus hijos que realmente les gustaban. Pero había un desafío inherente al tener una franquicia tan fuerte y positiva con niños más pequeños. En algún momento, superarían la marca.

El segundo objetivo era ampliar el público objetivo. El éxito de Annie hasta la fecha había sido impulsado en gran medida por un grupo que identificaron como "Consumidores principales". Este grupo se sentía muy convencido de tomar decisiones saludables para sus familias y se sentía cómodo con el esfuerzo adicional y el dinero necesarios para hacerlo. Eran comprometidos y leales, pero sus actitudes estaban fuera de la corriente principal. Para hacer crecer el negocio, el equipo de Annie sintió que necesitaba ampliar su objetivo y atraer a más consumidores principales a la marca. Pusieron su mirada en un grupo al que llamaron “Prime Prospects”, que valoraba las alternativas saludables en la medida en que estuvieran disponibles y convenientes, pero eran más moderados en sus actitudes.

Fondo

Annie Withey y Andrew Martin fundaron Smartfood en Boston en 1982 con su primer y más conocido producto, un bocadillo de palomitas de maíz con queso. Vendieron la empresa a PepsiCo en 1986 por 15 millones de dólares. Unos años más tarde, Withey tomó esencialmente esa misma salsa de queso y la usó en Annie's Homegrown Shells and Cheddar, una cena de macarrones con queso en la estufa, y en 1989 nació Annie's.

Con el tiempo, la empresa creció a través de nuevos productos, así como una mayor aceptación de su línea existente. Annie's fue capaz de atraer a los consumidores que buscaban opciones saludables/naturales/orgánicas, así como productos alimenticios más convencionales, y sintieron que estaban en un punto óptimo que les permitía hacer crecer su negocio de alimentos saludables al tomar parte de las marcas tradicionales de CPG, así como de la sector orgánico/natural. Como tal, su línea de productos y sus esfuerzos de crecimiento se centraron en ambas áreas.

Financieramente, la empresa estaba en buena forma. En 2001, el mismo año en que Foraker se unió a Annie's, Solera Capital, una firma de capital privado de mujeres de Nueva York, adquirió una participación importante en Annie's y ese apoyo continuó impulsando su crecimiento. Las ventas y las ganancias habían estado creciendo de manera constante a medida que Annie's pudo mantener sus puntos de precio incluso cuando competían con marcas más grandes y más respaldadas con puntos de precio más bajos. Las tendencias y las proyecciones fueron sólidas y los inversores se mantuvieron optimistas.

la cultura de annie

Al igual que muchas empresas pequeñas, Annie's estuvo fuertemente impulsada por su cultura durante los primeros días. Y Annie's estaba ferozmente determinada a preservar su cultura a medida que crecían. Annie's era una empresa apasionada por la comida, las personas y el planeta, y sus acciones debían reflejar esa orientación.

Por ejemplo, la empresa tenía cuidado con los proveedores con los que trabajaba y prefería buscar pequeños agricultores locales siempre que fuera posible. También se comprometieron con productos no OGM (organismos genéticamente modificados). Aunque la propia Annie fue retirada de las operaciones comerciales y vivía en su granja orgánica certificada en Connecticut, el equipo de Annie hizo un esfuerzo por integrar su personalidad en los productos y los esfuerzos de marketing siempre que fue posible. ¹ Y también veían la responsabilidad social corporativa como algo que debía integrarse en todas las actividades de la empresa. Según Foraker: “La responsabilidad social es parte del ADN de la marca Annie's. Siempre hemos tratado de hacer las cosas de manera diferente y dar un ejemplo para el resto del mundo”.

Crecimiento

Annie's había desarrollado una propuesta central que incluía cuatro pilares: autenticidad, responsabilidad social, excelente sabor e ingredientes simples y saludables que los posicionaron bien para crecer a largo plazo. El equipo de Annie sintió que esta propuesta central podría ser efectiva en varias áreas de la tienda de comestibles. Era una propuesta que tenía sentido en términos de tendencias generales de consumo, así como patrones de distribución que abordarían esas tendencias.

El equipo de administración de Annie no se contentó con descansar en sus éxitos y simplemente crecer con la categoría a medida que los consumidores se movían constantemente hacia opciones más saludables, en particular orgánicas. Sintieron que Annie's podría liderar esa carga en lugar de sentarse y simplemente montar la ola. Sin duda, también hubo una serie de factores compensatorios que representaron obstáculos, principalmente una economía todavía lenta. A pesar de la continua y lenta recuperación de la recesión, que podría afectar la disposición de los consumidores a comprar productos premium, Foraker sintió que era el momento adecuado para el crecimiento. El negocio principal era sólido y había una ventana de oportunidad en términos de financiamiento disponible para la empresa, por lo que unos meses antes habían decidido dar el paso.

Comidas congeladas

Por una variedad de razones, el equipo de Annie sintió que su próxima área de crecimiento estaba en la categoría de alimentos congelados, una categoría enorme de $ 12 mil millones en ventas minoristas. Y esto no fue solo un intento de obtener ubicación para una línea de productos en particular, sino un asalto a toda la sección del supermercado. Tenían un plan para una serie de lanzamientos de nuevos productos en alimentos congelados, y comenzó con pizza congelada.

La decisión de mudarse a frozen no fue fácil. Los alimentos naturales/saludables/orgánicos como segmento no estaban bien desarrollados en la sección de congelados, debido a una combinación de factores, entre ellos:

· Una percepción general de los alimentos congelados como menos saludables

· Fuerte demanda del consumidor en la sección de congelados para postres y snacks

· Un número limitado de “puertas” en la sección de congelados.

Además, los consumidores principales de Annie no eran grandes usuarios de alimentos congelados. Pero Foraker y su equipo tuvieron un "momento de sorpresa" sobre este tema cuando se dieron cuenta de que su éxito en la categoría de productos congelados también podría ser bueno para sus socios minoristas si podían convencer a más Consumidores Principales de comprar la sección de productos congelados, creando así una "ganancia". -ganar” tanto para Annie como para sus socios.

Dentro de la categoría congelada, existían múltiples oportunidades y el equipo de Annie tenía un plan para expandirse a cada área, pero tenían que decidir por dónde empezar. Había numerosas áreas que tenían sentido en términos de volumen potencial y encajaban con las de Annie. Por ejemplo, los platos principales congelados parecían una opción obvia en función de su éxito en los macarrones con queso. Sin embargo, la pizza congelada también era atractiva y representaba algunas oportunidades más allá de lo obvio, y se tomó la decisión de comenzar por ahí. Sarah Bird, directora general de mamás de Annie's, dijo: “Sabemos que preparar una comida desde cero puede ser un desafío para las familias ocupadas. La pizza congelada de Annie fue una solución conveniente para los padres que querían brindar un gran sabor y mejores ingredientes que pudieran sentirse bien al darles a sus familias”.

Pizza congelada

Producto

Una vez que se tomó la decisión de seguir adelante con la pizza congelada, hubo que tomar decisiones difíciles sobre la combinación de marketing. El primero fue en torno al producto en sí. El producto inicial desarrollado era un producto completamente orgánico, lo que significaba que el 95 por ciento de los ingredientes eran orgánicos certificados. El USDA tenía definiciones muy estrictas para los productos que utilizan cualquier tipo de terminología orgánica, así como restricciones que rigen en qué parte del paquete se pueden hacer estas afirmaciones. Pero, ¿responderían suficientes consumidores a la idea de que Annie ofreciera pizza congelada, o sería visto como demasiado extremo en una categoría que generalmente no es conocida por sus ofertas saludables? ¿Y cómo reaccionaría el canal?

La alternativa sería presentar una opción "elaborada con", lo que significa que el producto se elaboró con ingredientes orgánicos, como queso, tomates, corteza, etc. La opción "elaborada con" orgánica debía tener un 70 por ciento o más de ingredientes totales como orgánicos.

Algunos dentro del equipo sintieron que el orgánico "hecho con" era la mejor opción. Sintieron que todavía permitiría las imágenes positivas relacionadas con los productos orgánicos y seguiría siendo consistente con la marca Annie's, pero al mismo tiempo, esta estrategia acercaría la línea de productos a la corriente principal y a sus competidores en la sección de pizza congelada.

El producto había sido probado con éxito en Whole Foods en el mercado de San Francisco. La versión probada era orgánica y había cuatro sabores en prueba: Four Cheese, Supreme, Spinach & Mushroom y Pepperoni. Aunque continuó la discusión sobre si esta era la mezcla correcta, el plan era seguir adelante con estos mismos cuatro sabores.

Distribución

Estrechamente vinculados a la decisión del producto estaban los problemas de distribución. Los productos de Annie se vendían a través del canal de alimentos naturales en cadenas como Whole Foods, así como en los principales supermercados como Safeway y Dominick's. Annie's también disfrutó de una sólida relación con Target, así como con otros comerciantes masivos. Su negocio actual se dividía aproximadamente en partes iguales entre estos tres canales.

Si Annie's decidiera lanzar su producto de pizza congelada con el producto totalmente orgánico, ¿se vendería en Safeway o Target? Por otro lado, ¿sería adecuado un enfoque "hecho con" para los minoristas naturales? Una pregunta más importante sobre la distribución era si Annie's recibiría distribución en Safeway. Aunque los principales supermercados habían comenzado a crear áreas separadas en la sección de congelados para las ofertas saludables, el progreso había sido lento y había dudas sobre si realmente era una ventaja estar ubicado en estas secciones y lejos del resto de la categoría.

Restringir la distribución a minoristas naturales no parecía ser una opción, ya que no cumpliría sus objetivos de volumen ni su objetivo de atraer a Prime Prospects. Los abarrotes seguían ocupando la mayor parte del negocio de la pizza congelada, pero ese porcentaje estaba disminuyendo y el crecimiento provenía de los canales natural y masivo.

Un problema a más largo plazo estaba dando vueltas en el fondo de la mente de Foraker. Como se mencionó, Annie's había logrado un delicado equilibrio entre tres canales diferentes: supermercados convencionales (Safeway, Dominick's), minoristas de productos naturales (Whole Foods) y comercializadores masivos (Target). Pero a medida que el volumen de la empresa creciera y cubriera más categorías, ¿podrían mantener ese equilibrio?

Cada canal tenía demandas y expectativas. Target, en particular, tenía una tendencia a tomar las marcas bajo su ala en la sección de alimentos de sus tiendas y, a menudo, elegía marcas independientes advenedizas como Annie's en lugar de las que pertenecen a las principales compañías de CPG. Aunque el equipo de Annie había trabajado arduamente y había sido efectivo hasta la fecha para mantener contentos a todos los canales, esta era claramente un área delicada y tenía que ser monitoreada cuidadosamente en el futuro.

Annie's también tenía una fuerte asociación con minoristas de productos naturales que había existido desde el principio. Y aunque las relaciones con las tiendas de comestibles tradicionales eran más nuevas y el crecimiento más lento en este canal, el gran volumen a largo plazo seguiría viniendo de las tiendas de comestibles tradicionales.

Precios

La decisión de fijación de precios también estuvo estrechamente ligada a los problemas del producto y la distribución. Los productos de Annie habían competido con éxito en otras categorías a precios superiores significativos en relación con la competencia. Los consumidores habían aceptado la filosofía de Annie de ingredientes simples y de calidad que brindaban una opción saludable que les gustaba a los niños y estaban dispuestos a pagar más por ella.

Ciertamente, la intención de Foraker y su equipo era llevar esa filosofía a la pizza congelada y otras categorías en el futuro, ya que era una filosofía que no solo funcionaba con los consumidores, sino también con el resultado final. Pero la pizza congelada era un territorio nuevo y tenía un panorama competitivo muy diferente. Había muchos competidores: marcas nacionales fuertes, marcas nacionales más pequeñas y competidores regionales (ver la siguiente sección). Los puntos de precio para estos competidores estaban por todo el mapa.

Más importante aún, la categoría estaba fuertemente impulsada por las ofertas, y la realidad era que la prueba de nuevos productos parecía ocurrir principalmente como resultado de una oferta promocional. “Estoy muy entusiasmado con ese producto. Lo probaré la próxima vez que vea un cupón”, fue una respuesta típica de los consumidores que hablaron sobre nuevos productos en la categoría (basado en grupos de enfoque realizados a principios de 2012).

Competencia

Como se mencionó anteriormente, un panorama competitivo fragmentado, agresivo y basado en los precios era nuevo para Annie's. En macarrones con queso, el principal competidor era Kraft, ciertamente formidable y agresivo. Sin embargo, Kraft era un único competidor y las diferencias entre Kraft y Annie eran bastante claras. La situación fue similar en los snacks, donde Goldfish (Campbell Soup) y Cheez-it (Kellogg's) fueron los principales competidores. Los desafíos competitivos en la pizza congelada fueron innumerables. ¿Cómo obtendría Annie's un juicio, dada la arraigada lealtad a la marca combinada con la competencia de precios y la fuerte negociación en la categoría?

En la pizza congelada, había competidores más cercanos en el espacio “saludable”, como Amy's, Newman's Own y Kashi. Aunque representaban una dura competencia, también allanaron el camino (con los consumidores y los canales de distribución) en términos de sembrar la idea de una pizza congelada más saludable, que incluye puntos de precio más altos. Una marca más tradicional, Di Giorno, era la líder de la categoría, pero había otros importantes competidores nacionales, marcas privadas y muchas marcas más pequeñas y regionales. Y Di Giorno estaba fijando precios agresivamente en relación con Annie's y otras marcas saludables.

Publicidad

Otro tema importante de la mezcla de marketing involucraba la promoción, específicamente la publicidad. Los esfuerzos típicos de nuevos productos de CPG, particularmente cuando se aventuran en una categoría totalmente nueva, fueron respaldados por presupuestos publicitarios sustanciales.

La fórmula de Annie hasta la fecha prácticamente no incluía publicidad en los medios. Si bien estuvieron activos en el frente de promoción, se inclinaron por esfuerzos de base, redes sociales y otras áreas que se ejecutaron en el terreno a nivel local y con niveles muy bajos de gasto.

Al gastar menos en publicidad tradicional, tenían aún más para gastar en promoción comercial además de sus esfuerzos no tradicionales. La fórmula había funcionado bien; este enfoque era coherente con sus imágenes de base y había demostrado ser exitoso incluso frente a grandes consumidores como Kraft. Pero Kraft era una marca en una categoría con pocos competidores. ¿Qué tan exitosa sería esta estrategia de mercadotecnia y publicidad de base contra las marcas conocidas y los grandes consumidores de pizza congelada? Y la publicidad fue solo el comienzo, ya que los principales competidores también estaban gastando mucho en promoción comercial y de consumo.

Muchos de los esfuerzos promocionales de Annie fueron tanto creativos como efectivos; dicha publicidad fue diferente y ayudó a posicionar a Annie's como una marca que podía competir en las categorías tradicionales, pero aun así hacer las cosas de manera un poco diferente. Foraker se sintió satisfecho de que Annie's hiciera las cosas a su manera y tuviera cierto éxito en toda su línea de productos. Sin embargo, era consciente de que Annie's se estaba quedando atrás en cuanto a notoriedad y penetración, por lo que había mucho espacio para crecer. Y la pregunta más importante era si este enfoque podría seguir teniendo éxito a medida que avanzaban hacia la pizza congelada, y más allá.

Sin la publicidad tradicional para ayudar con los mensajes, el papel del empaque se volvió más importante para comunicar características y beneficios clave a los consumidores. Al igual que con la combinación de sabores, el equipo estaba satisfecho con el empaque actual según su desempeño en el mercado de prueba y planeó implementarlo. Pero este era un tema de discusión continuo y ocasionalmente también se cubrió en la investigación de mercado.

Objetivo

Al pensar en obtener un juicio, la fuente del volumen era una pregunta básica que el equipo de Annie tenía que responder. Aunque esta era una variable CPG típica (es decir, los consumidores que probaran la pizza congelada de Annie estarían sustituyendo ese producto por el producto que estaban consumiendo actualmente), también era un tema objetivo importante.

Aunque se acordó que uno de los objetivos clave era involucrar a Prime Prospects, ¿cómo era realmente ese grupo en la categoría de pizza congelada? Específicamente, ¿esperaba Annie atraer a los usuarios actuales de pizza congelada y persuadirlos de probar una pizza congelada "mejor para usted"? ¿O estaban tratando de persuadir a los usuarios leales de Annie's de bocadillos y macarrones con queso para que los siguieran y consideraran agregar pizza congelada a su repertorio de comidas porque Annie's ahora era una opción?

Todas estas decisiones, en algún nivel, seguían volviendo a la cuestión del público objetivo. La elección correcta en cada una de estas variables estuvo impulsada, en gran medida, por si Annie's veía a los Prospectos oa los Consumidores Principales como la clave del crecimiento. ¿Fue la oportunidad de alto potencial para lograr que los Consumidores Principales compraran más de Annie's o para atraer a nuevos usuarios?

Aunque ambos eran necesarios para alcanzar sus objetivos de volumen, ¿dónde debería estar el énfasis desde el punto de vista del marketing? Aunque los grupos eran "cercanos" entre sí en muchos sentidos, había diferencias claras en términos demográficos, patrones de compra actuales y, quizás lo más importante, actitudes.

Crecimiento futuro

Mientras Foraker miraba por la ventana el paisaje cambiante y en rápido movimiento del norte de California, se preguntó si había tácticas de marketing que satisficieran a los dos grupos objetivo de Annie. Por ejemplo, ¿existía una combinación de punto de precio y nivel de negociación que atrajera la prueba de nuevos usuarios potenciales, pero aún así ofreciera los márgenes necesarios?

E incluso si existiera ese punto de precio, ¿tendría sentido ir allí cuando los consumidores principales ya se sentían cómodos pagando una prima saludable por los productos actuales de Annie? Este fue el dilema al que se enfrentó Annie en todas sus decisiones de marketing: ¿podrían conservar el enfoque de alto margen que había tenido éxito hasta la fecha incluso frente a competidores más grandes y fuertes, o necesitaban pasar a un enfoque más agresivo y de menor margen para atraer nuevos usuarios?

Otra forma de ver la decisión fue preguntarse si Annie's podía caminar por la línea entre estas alternativas o si necesitaban comprometerse con un lado o el otro como una forma de avanzar. Es importante destacar que esta tampoco era una pregunta totalmente impulsada por el marketing: debido al enfoque de la empresa en ingredientes orgánicos, así como en ingredientes simples y de alta calidad, parte de su decisión de fijación de precios se debió a factores de costos.

Después de todo, no era solo la pizza congelada lo que estaba en la mente de Foraker cuando el tren cruzó el puente Carquinez y se acercó a Davis. Él y su equipo habían trabajado arduamente para desarrollar un plan bien pensado para pasar a diferentes líneas de productos dentro de la sección de productos congelados y, finalmente, a diferentes categorías en la tienda de comestibles.

Habían identificado las categorías y el orden en que se expandirían en cada una. Funcionó conceptualmente, y los números también. Pero las preguntas sobre la mesa para la pizza congelada se aplicaban a todas las categorías de este plan de crecimiento. Entonces, las respuestas a estas preguntas (producto, precio, distribución, publicidad y objetivo) fueron fundamentales para su éxito en la pizza congelada; pero las implicaciones fueron mucho más allá de la pizza congelada.

Además, suponiendo que la pizza congelada tuviera éxito, ¿a qué lugar de la tienda de comestibles debería ir Annie's a continuación? ¿Todavía tenía sentido seguir su plan para pasar a nuevas categorías a intervalos regulares y planificados previamente? Y si es así, ¿qué ajustes debería hacer el equipo de Annie en el futuro? Retrocediendo, Foraker sintió que los dos mayores desafíos que Annie y su equipo tenían por delante eran: 1) mantener fresca la marca y 2) mantener sólidas sus relaciones en todos sus canales.

Preguntas del caso

5. ¿Cómo debe avanzar la empresa en cuanto a plaza/distribución?