Pregunta: ase 3 La Nueva Realidad de MTV MTV. ¿Hay algún estudiante universitario hoy en día que al menos no haya oído hablar de MTV? El ícono de la televisión por cable ha “demostrado una cosa con el tiempo. . . sabe dónde están los niños”. En sus primeros años (la compañía fue fundada en 1981), MTV era un recién llegado radical en una industria llena de enfoques

ase 3 La Nueva Realidad de MTV

MTV. ¿Hay algún estudiante universitario hoy en día que al menos no haya oído hablar de MTV? El ícono de la televisión por cable ha “demostrado una cosa con el tiempo. . . sabe dónde están los niños”. En sus primeros años (la compañía fue fundada en 1981), MTV era un recién llegado radical en una industria llena de enfoques convencionales. Con su lenguaje sugerente e imágenes atrevidas, a los adolescentes y adultos jóvenes les encantó el contenido y la presentación vanguardistas. Luego, en 1992, la compañía fue pionera en la televisión de realidad con The Real World, en la que siete jóvenes adultos extraños vivían juntos en una casa y tenían sus vidas (lo bueno, lo malo y lo francamente extraño) grabadas en video. La programación vanguardista de la vida real de MTV ha sido, y sigue siendo, ampliamente copiada. Aunque los índices de audiencia del canal MTV se han estancado durante años, su audiencia es enorme. En 1981, tenía 2,1 millones de suscriptores. Treinta años después, tiene más de 100 millones. La red sigue siendo "por mucho, la principal dirección para los anunciantes que buscan llegar a su codiciada audiencia de 18 a 34 años". Y en 2010, las calificaciones de MTV en esa audiencia central aumentaron un 16 por ciento, el mayor aumento anual desde 1999. Como subsidiaria de Viacom (la compañía de producción de películas y televisión por cable), MTV Networks posee y opera las redes de cable MTV, VH1, Nickelodeon, CMT. (Country Music Television), Spike TV y otros canales, incluidos Comedy Central, TV Land y LOGO. También opera MTV Films en conjunto con Paramount Pictures, otra subsidiaria de Viacom. MTV Networks sigue siendo el “motor financiero” de Viacom. Representó alrededor del 61 por ciento de los ingresos anuales de la compañía en 2011 y la mayor parte de sus ganancias operativas. A pesar de su larga historia de saber lo que una audiencia esquiva y voluble encuentra interesante, el equipo ejecutivo debe hacer malabarismos continuamente con los desafíos estratégicos de guiar a esta empresa mientras busca formas de continuar con su éxito. “Como marca, MTV ha ido más allá de lo duradero, logrando reinventarse continuamente y, al hacerlo, presenta un objetivo de rápido movimiento que dejó a muchos posibles rivales a su paso”. Hoy, los principales desafíos son las estrategias digitales y globales de la empresa.

Señalando la popularidad de los sitios de redes sociales como Facebook y Twitter, los analistas de la industria criticaron la estrategia digital de MTV, alegando que su “bloqueo” en la cultura juvenil estaba en peligro. Esas críticas se intensificaron cuando MTV no compró MySpace cuando estaba a la venta. También cometió otros errores en los medios digitales. Su sitio web de videos (Overdrive) nunca despegó realmente ni su tienda de música digital (Urge). Sin embargo, los gerentes de MTV respondieron a esas críticas al señalar los planes de la compañía para "explotar sectores verticales profundos de la cultura pop, en lugar de intentar construir plataformas horizontales amplias". Por ejemplo, en el sitio web dance.mtv.com, que se basa en el programa America's Best Dance Crew, los bailarines aficionados pueden subir videos mostrando sus movimientos. Un analista dijo: “Lo que están haciendo con estas propiedades más pequeñas es muy inteligente. Y la forma en que lo comercializan con la oportunidad de aparecer en la televisión es un gran atractivo”. Hasta ahora, los resultados de su estrategia digital en línea parecen haber funcionado. El número de usuarios únicos de los sitios web de MTV Networks creció un 13 por ciento durante la primera mitad de 2008, y el tiempo promedio que pasan en los sitios aumentó un 20 por ciento a casi media hora. Luego, está Twitter. Cuando Twitter apareció por primera vez en escena en 2007, el vicepresidente de servicios inalámbricos de MTV vio su potencial para la audiencia de usuarios pioneros de MTV. Sintió que podría ser "la manera perfecta de darles a los fanáticos más acceso a las jugosas historias de fondo de las giras, las presentaciones y la fama". Para los VMA (Video Music Awards show) de 2010, tanto las celebridades como el público conocían Twitter, y Twitter se convirtió en parte del evento principal. “El equipo tuvo que crear una estética completamente nueva que funcionara en línea, como parte de la programación de televisión previa al espectáculo, pero también teatralmente como parte de un evento en vivo en el escenario”. Crear una relación fluida entre lo que sucedía en la televisión y en Twitter no fue fácil, pero funcionó y funcionó bien. Durante el programa, llegaron unos 2,3 millones de tuits y 11,4 millones de espectadores lo sintonizaron, un 27 por ciento más que en 2009. Aunque el negocio de los medios sigue cambiando, MTV deberá seguir avanzando con su estrategia digital.

MTV Networks tiene una amplia presencia global, llegando a más de 520 millones de hogares en 160 países. Usando una estrategia pionera en el mercado que se enfoca en canales con gran atractivo (como MTV Asia, MTV Latinoamérica, MTV Turquía, MTV India y MTV Arabia), MTV es la cadena de televisión más ubicua del mundo con más de 120 canales a nivel mundial. Ahora, la compañía se está expandiendo en mercados globales clave con más marcas de MTV Networks, como Nickelodeon, mediante el uso de una variedad de tecnologías como cable, satélite y teléfonos celulares. Los analistas advierten que la clave de la estrategia global de MTV, sin embargo, es “apegarse a un enfoque ganador que mezcle las sensibilidades universales de los jóvenes con los gustos locales. De esa manera, la empresa no se verá como un imperialista cultural”. A pesar del amplio alcance global de MTV y una tasa de crecimiento internacional anual del 20 por ciento, la división de EE. UU. todavía representa el 73 por ciento de los ingresos totales, lo que significa que todavía hay mucho potencial alcista en el mercado global. El equipo ejecutivo debe estar listo para enfrentar los desafíos estratégicos de los entornos de medios globales y digitales. Y tendrán que hacerlo sin la guía y los conocimientos de la directora general Judy McGrath, quien estuvo en la compañía desde el primer día, comenzando primero como redactora en el departamento de promociones de MTV. Su renuncia en mayo de 2011 sorprendió a muchos y puso fin al mandato de una de las mujeres más poderosas de la televisión. “El cambio marca el final de una era en MTV, que había estado dirigida en gran parte por veteranos locales desde su creación en 1981”. El comunicado de prensa de Viacom dijo que la renuncia de la Sra. McGrath se debió a un "deseo de buscar una nueva dirección profesional". Sin embargo, varios ejecutivos relacionados con la compañía dijeron que el presidente de Viacom puso a la Sra. McGrath en posición de renunciar después de que le hizo una oferta que habría cambiado sus funciones. Con la partida de McGrath, las decisiones y direcciones estratégicas de MTV pasaron a ser responsabilidad del presidente de Viacom.
Preguntas de discusión

Explique cómo se ilustran en este caso la administración estratégica y el proceso de administración estratégica.

¿Qué desafíos cree que podría enfrentar MTV en la elaboración de futuras estrategias digitales y globales?

¿Cuáles son algunas medidas de desempeño que los tomadores de decisiones estratégicas de MTV podrían usar al evaluar los resultados de sus estrategias digitales y globales?

¿Qué desafíos podría traer un cambio en el liderazgo estratégico a una empresa? ¿Cómo podría afectar esto al proceso de gestión estratégica?

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