Pregunta: Analice el caso de estudio desde la siguiente perspectiva: 1. Valor de marca 2. Estrategia competitiva Todo comenzó para obtener un ingreso adicional, y en esa etapa, nunca había imaginado este tipo de éxito. - Karsanbhai Patel, CMD, Nirma Ltd. Al igual que otros FMCG, no nos hemos concentrado solo en la estrategia de marketing. Desde el mismo inicio,

Analice el caso de estudio desde la siguiente perspectiva:

1. Valor de marca

2. Estrategia competitiva

Todo comenzó para obtener un ingreso adicional, y en esa etapa, nunca había imaginado este tipo de
éxito.

- Karsanbhai Patel, CMD, Nirma Ltd.

Al igual que otros FMCG, no nos hemos concentrado solo en la estrategia de marketing. Desde el mismo
inicio, estrategia operativa en contención de costos, integración hacia atrás, economías de
escala, los esquemas innovadores de producción, empaque y penetración han recibido igual
atención.
- Hiren K Patel, CMD, Nirma Consumer Care Ltd. (brazo de marketing de Nirma)
Introducción
A principios de la década de 1970, cuando se introdujo el detergente en polvo Nirma en los sectores de bajos ingresos
mercado, Hindustan Lever Limited (HLL) 1 reaccionó de una manera típica de muchas multinacionales
compañías. Los altos ejecutivos desdeñaron el nuevo producto: "Ese no es nuestro
mercado", "No tenemos por qué preocuparnos". Pero muy pronto, el éxito de Nirma en los detergentes
mercado convenció a HLL de que realmente necesitaba observar más de cerca a las personas de bajos ingresos
mercado.

Comenzando como un equipo de un solo producto para un solo hombre en 1969, Nirma
se convirtió en una empresa de Rs 17 mil millones en tres décadas. El
empresa tenía instalaciones de fabricación en varias ubicaciones y una
amplia cartera de productos bajo una marca paraguas: Nirma. El
la misión de la compañía de proporcionar, "mejores productos, mejor valor,
Vivir mejor" contribuido en gran medida a su éxito. Nirma
contrarrestó con éxito la competencia de HLL y forjó un
nicho por sí mismo en el extremo inferior de los detergentes y aseo
mercado de jabones
El nombre de la marca se convirtió casi en sinónimo de bajo precio.
detergentes y jabones de tocador. Sin embargo, Nirma se dio cuenta de que
tendría que lanzar productos para el extremo superior de la
mercado para retener a sus consumidores de clase media que
graduarse al extremo superior.
La historia de Nirma - Página siguiente >>>
1] HLL, una subsidiaria al 51,6% de Unilever Plc, era la empresa de bienes de consumo más grande del país, con una
facturación de Rs114bn
(1999-2000). El negocio de la compañía se extendía desde productos para el cuidado personal y del hogar hasta
alimentos, bebidas,
especialidades químicas y alimentos para animales. La empresa tenía una cuota de mercado dominante en la mayoría
categorías que operaba
en, como jabones de tocador, detergentes, cuidado de la piel, cuidado del cabello, etc. También fue el jugador líder en alimentos
productos como
Té, café, helado y otros productos culinarios envasados de marca.
Introducción Continuación...
La empresa lanzó jabones de tocador para el segmento premium. Sin embargo, los analistas sintieron
que Nirma no podría repetir su historia de éxito en el segmento premium. En
2000, Nirma tenía una participación del 15% en el segmento de jabón de tocador y más del 30% en
el mercado de los detergentes. Con la ayuda del crecimiento de los volúmenes y la puesta en marcha de

proyectos de integración, la facturación de Nirma para el año finalizado en marzo de 2000 aumentó un 17%
sobre el fiscal anterior, a Rs. 17.17 mil millones.
Un comienzo humilde
En 1969, Karsanbhai Patel (Patel) 2 , químico de Gujarat
Departamento de Minería y Geología del Gobierno
Polvo de detergente sintético sin fosfato fabricado,
y comenzó a venderlo localmente. El nuevo polvo amarillo fue
con un precio de Rs. 3,50 por kg, en un momento en que HLL's Surf estaba
a un precio de 15 rupias. Pronto, hubo una gran demanda de Nirma en
Kishnapur (Gujarat), ciudad natal de Patel.
Empezó a empacar la formulación en una habitación de 10x12 pies en su
casa. Patel nombró al polvo como Nirma, en honor a su hija.
Nirupama. Patel pudo vender entre 15 y 20 paquetes al día
de camino a la oficina en bicicleta, a unos 15 km. De este modo
comenzó el gran viaje.
Para 1985, el detergente en polvo Nirma se había convertido en una de las marcas de detergente más populares.
en muchas partes del país. En 1999, Nirma era una importante marca de consumo que ofrecía una
gama de detergentes, jabones y productos de cuidado personal. De acuerdo con su filosofía de
proporcionando productos de calidad a los mejores precios posibles, Nirma trajo lo último
tecnología para sus instalaciones de fabricación en seis lugares 3 en la India. El éxito de Nirma en el
mercado altamente competitivo de jabones y detergentes se atribuyó a la promoción de su marca
esfuerzos, que se complementó con su alcance de distribución y penetración de mercado.
La red de Nirma constaba de unos 400 distribuidores y más de 2 millones de puntos de venta
a través del país. Esta enorme red permitió a Nirma poner sus productos a disposición de
el pueblo más pequeño.
Un Comienzo Humilde Continuación...
Después de establecerse en la India, Nirma se expandió a mercados extranjeros en 1999. Su primera
La incursión fue en Bangladesh, a través de una empresa conjunta: Commerce Overseas Limited.
En un año, la marca se convirtió en líder del mercado de detergentes en Bangladesh. El
La compañía también planeó ingresar a otras regiones como Medio Oriente, China, Rusia, África
y otros países asiáticos.

El camino al éxito
El uso de detergente en polvo fue pionero en la India por HLL's
Surf en 1959. Pero en la década de 1970, Nirma dominaba el
mercado de detergente en polvo, simplemente haciendo que el producto
disponible a un precio asequible. En 1990, Nirma ingresó al
mercado indio de jabones de tocador con su jabón Nirma Beauty. Por
1999, Nirma se convirtió en el segundo mayor fabricante de India de
jabones de tocador al adquirir una participación del 15% de los 5,30,000
toneladas 4 por año mercado de jabón de tocador. Aunque muy atrás
participación de HLL del 65%, el desempeño de Nirma fue notable como
en comparación con Godrej, que tenía una participación del 8% (consulte la figura
I). Para 1999-2000, Nirma también obtuvo una participación del 38% en
El mercado de detergentes de India, de 2,4 millones de toneladas. La participación de HLL fue
31% para el mismo período (Ver Figura II).

• Costos más altos - NO

En poco tiempo, Nirma había reescrito por completo las reglas del juego, ofreciendo
productos de buena calidad a un precio inmejorablemente bajo. El éxito de Nirma se atribuyó a su
centrarse en la rentabilidad. Desde el principio, Patel se había centrado en vender productos de alta calidad.
Valorar los productos al precio más bajo posible. La empresa se esfuerza por seguir mejorando
calidad mientras se reducen los costos.
Para mantener los costos de producción al mínimo, Nirma buscó plantas de producción cautivas para materias primas
materiales Esto condujo al programa de integración regresiva, como parte del cual, dos
se establecieron plantas de última generación en Baroda y Bhavnagar, que se convirtieron en
en funcionamiento en 2000. Esto resultó en una disminución en los costos de las materias primas. (Consulte el Anexo I).
• Costos más altos - NO Continúa...
Las dos nuevas plantas se completaron antes de lo previsto y a un costo mucho menor que
estimado. La segunda fase de la planta de Baroda se completó seis meses antes de
cronograma y a un costo de Rs.2.5 mil millones en comparación con el costo original estimado de Rs. 2.800 millones
La planta de Bhavnagar se completó en un tiempo récord de dos años a un costo de 9.850 millones de rupias.
en comparación con el costo estimado original de Rs. 10.36 billones. La dotación de personal en esta planta
fue un mínimo de 500. En contraste, la planta de Tata's Chemical's, que tenía aproximadamente el doble de capacidad,
empleaba 10 veces el número de personas. La planta de Baroda produjo 65000 tpa de N-
Parafina para Alquilbenceno Lineal (LAB) y Detergentes Sintéticos. La tecnología para esto
La planta se obtuvo de UOP Inter Amercana, EE. UU.

La planta de Bhavnagar podría producir 4,20,000 tpa de carbonato de sodio.
La tecnología Akzo Dry Lime utilizada en esta planta se obtuvo
de Akzo Nobel Engineering, Holanda. La planta tenía 108 km
de diques de sal, lo que le ayudaría a producir yodada al vacío
sal en el futuro.
Dijo Patel, "Tenemos una capacidad de producir tres lakh
toneladas de sal pura. Nadie, excepto Tata Salt, tiene una
planta en el país." Nirma también redujo sus costos de
distribución eliminando intermediarios.
El producto iba directamente de la fábrica al distribuidor.
Hiren K Patel (Hiren), CMD, Nirma Consumer Care Ltd.
explicó: "Se hace un pedido y el camión sale
inmediatamente. Es como una cuenta corriente.
Nosotros enviamos las acciones, ellos envían el dinero. La compañía mantuvo depósitos en estados como
Andhra Pradesh, Tamil Nadu y el sur de Karnataka, para llevar existencias a estas áreas
a veces era difícil. En estados como Uttar Pradesh y Madhya Pradesh, las acciones estaban
entregado directamente desde las plantas. En marzo de 2000, en un nuevo ejercicio de reducción de costos,
Nirma optó por la impresión y el embalaje internos al adquirir Kisan Industries en Moriya,
cerca de Ahmedabad. Nirma esperaba que esto mejorara la calidad de su empaque.
• Guerras de marcas: SÍ
Nirma también tenía estrategias de marketing innovadoras. A mediados de los noventa, Nirma con éxito
extendió su marca a otras categorías de productos como detergentes premium (Nirma Super
Detergente en Polvo y Torta Detergente), jabones de tocador premium (Nirma Premium, Nima
Sandalia, Nirma Lime Fresh). Siguió sus estrategias originales de marketing y fijación de precios en el
segmento económico como en el segmento premium. En el año 2000, la empresa ingresó
el mercado del cuidado del cabello con Nirma Shikakai, Nirma Beauty Shampoo y Nirma

Pasta dental. A diferencia de los detergentes, los jabones eran un producto de cuidado personal. Muchos clientes tenían
lazos psicológicos profundos con sus marcas de jabón. Además, el mercado estaba segmentado
por HLL por precio, por atractivo de aroma y por personalidad de marca.
• Brand Wars - SÍ Continuación...
Entonces, Nirma posicionó Nirma Bath contra Lifebuoy 5 , Nirma Beauty Soap contra Lux 6 ,
Nima Rose contra Breeze 7 , y Nima Lime contra Jai Lime 8 . Explicando cómo Nirma
esperaba ganar este juego, siguiendo las reglas de HLL, Hiren dijo: "En todo el mundo, solo hay
cuatro o cinco plataformas (floral, belleza, salud, frescura) que representan la mayor parte de la
jabones vendidos. Nirma produjo 9 jabones con alto contenido graso con los aromas correctos y un precio
ellos mucho más bajo que otras marcas. Esto creó el 'sub-premium' segmento. Nirma
también dominó el juego de gestionar la diversidad geográfica de los consumidores
preferencias

Por ejemplo, el Norte prefería los jabones rosados y mientras que el
Los del sur preferían los verdes. Los jabones para sandalias eran más populares
en el sur. Inicialmente, el gasto publicitario de la empresa
fue muy bajo, en comparación con otras empresas de FMCG. Nirma
gastó sólo el 1,25-2% de su facturación en publicidad como
en comparación con el 6-10% normal.
Para respaldar los jabones, la compañía usó estrellas como Sangeeta
Bijlani, Sonali Bendre y Riya Sen, que eran relativamente
desconocido en ese momento. Los mensajes publicitarios también fueron
muy sencillo y centrado en el beneficio del producto. Nirma
siempre prefería colocar primero el producto en los estantes,
recibir comentarios y luego crear una campaña publicitaria duradera.
Mientras introducía jabones de tocador y detergentes en el segmento premium, Nirma se basó en
su arma probada por el tiempo: el precio. La compañía planeó concentrarse en los volúmenes en
estos segmentos también. Pero hubo un cambio en los márgenes otorgados a los minoristas. A diferencia de
los productos económicos, donde los costos-beneficios se trasladaron a los consumidores, Nirma
pasó este beneficio a los minoristas. Les dio márgenes enormes. Por ejemplo, para
Jabón premium Nirma, ofreció 52% y para champú Nirma, ofreció un increíble
margen del 140%. Los analistas se mostraron escépticos sobre las posibilidades de éxito de Nirma en el
segmento premium del mercado de jabones.
A diferencia de los detergentes, el mercado de jabones y champús estaba muy fragmentado. Había
alrededor de 15 a 20 marcas, y era difícil para cualquier jabón obtener una participación de mercado considerable.
Además, este mercado era menos sensible a los precios. Entonces, era difícil para cualquier empresa
sustentarse solo en el precio. Los analistas sintieron que tomaría años cambiar la imagen de Nirma
imagen de marca. Según una encuesta realizada por Samsika Marketing Consultants,
La empresa de marketing de Nirma, Nirma, se consideraba una marca barata. Muchas personas estaban
casi avergonzado de admitir que lo estaban usando.

Para despojarse de esta imagen, a finales de los noventa, Nirma lanzó
anuncios corporativos por valor de 10.000 millones de rupias en toda la India.
Los analistas sintieron que el mercado de champús de rápido crecimiento era un
mejor apuesta que el mercado de jabones premium. En la India, sólo
El 30% de la población utiliza champús y más del 70% de
este grupo estaba en las áreas urbanas. Sin embargo, según
algunos analistas, aunque el potencial percibido de las zonas rurales

mercado era muy alto, en la práctica real, era difícil de
persuadir a la gente del campo para que use champús. Otro problema Nirma
al que se enfrentó fue el de una infraestructura inadecuada. Aunque tenía un
fuerte presencia en las ciudades y pueblos más pequeños, carecía
la red necesaria para penetrar en las zonas urbanas. De este modo,
La entrada de Nirma en los jabones y champús premium pareció
ha fallado.

El camino por delante
Aunque Nirma era más conocida como productora de una gama económica de productos de bajo costo,
tuvo éxito en los segmentos de mercado medio y alto. Pero al mismo tiempo,
la competencia también iba en aumento. Si bien HLL siguió siendo una competencia importante, P&G
y Henkel SPIC también adoptaron medidas agresivas 10 . Jugadores del sector no organizado
también se sumaban a la competencia en la industria de detergentes y detergentes en polvo.
Sin embargo, Patel confiaba en enfrentarse a la competencia. Él dijo: "Nosotros mantenemos el precio
línea y el consumidor satisfecho, naturalmente, vuelve a nosotros." En las últimas tres décadas, la
marca había crecido en valor y volumen sobre la base de su fórmula de éxito: "Un cliente
no busca lujos de una sola vez o factores para sentirse bien. Más bien, el amo de casa quiere un
solución a largo plazo para sus necesidades.” Lo que quedaba por ver era si Nirma's
modelo centrado en los costos sería un éxito a largo plazo.
exhibiciones
Anexo I:
10] Henkel SPIC se había vuelto agresivo en los extremos medio y alto del mercado. El
adquisición de Calcuta
Chemicals and Detergents India, colocó a Henkel en una posición más sólida para hacer frente a la competencia. En
2000, también incursionó
en el segmento de jabón de tocador con su gama de productos Fa.