Pregunta: ALMACÉN COSTMART Amy Gordon no podría haber estado más complacida cuando fue nombrada por primera vez como la nueva supervisora de administración de inventario para el almacén regional de CostMart. Anteriormente había trabajado a tiempo parcial como dependienta en la tienda departamental CostMart local mientras terminaba su carrera universitaria. Después de

ALMACÉN COSTMART

Amy Gordon no podría haber estado más complacida cuando fue nombrada por primera vez como la nueva supervisora de administración de inventario para el almacén regional de CostMart. Anteriormente había trabajado a tiempo parcial como dependienta en la tienda departamental CostMart local mientras terminaba su carrera universitaria. Después de obtener el título, fue nombrada jefa de sección a cargo de aproximadamente una cuarta parte de la tienda. Ahora, un año después, comenzó a preguntarse acerca de ese viejo adagio: "Ten cuidado con lo que pides, es posible que lo consigas".
Fondo
Un problema constante del que Amy se había quejado cuando era la secretaria principal eran las dificultades que tenía con el almacén para reabastecerse de suministros para sus áreas de responsabilidad. Estaba segura de que el problema no era suyo. La tienda usaba terminales de punto de venta, en las que la caja registradora se duplicaba como una computadora, reconociendo instantáneamente el movimiento del inventario. También se dio cuenta de que los hurtos y otras formas de pérdida eran un problema constante en las tiendas minoristas, por lo que instruyó a todos sus empleados para que contaran el inventario en sus áreas de responsabilidad cada vez que hubiera una "pausa" en el tráfico de la tienda. La computadora de la tienda tenía un programa incorporado para sugerir pedidos de reabastecimiento cuando el stock se reducía a una cierta cantidad. Amy había aprendido, por supuesto, que solo eran sugerencias, ya que sabía que algunos artículos estaban "de moda" y tendrían que pedirse antes o no volver a pedirse, dependiendo de cómo progresara la moda. Algunos artículos eran de naturaleza estacional, por lo que era necesario acomodarlos, y ella también sabía cuándo un artículo saldría a la venta o tendría una campaña promocional especial. Estos se anunciaron con mucha anticipación durante las reuniones gerenciales mensuales y ella tenía buenas estimaciones en cuanto al impacto proyectado en la demanda.
Debido a que era eficaz en la gestión del inventario en su área, hablaba tanto sobre los problemas en el almacén. Parecía que casi todo lo que pedía para reposición del almacén era un problema. Algunos artículos se retrasaron, en ocasiones hasta seis semanas. Otros artículos se reabastecieron en cantidades mayores o menores de lo que se ordenó, incluso si ocasionalmente se entregaron a tiempo. Finalmente le pareció que cada entrega del almacén era un evento fan dum en lugar del cumplimiento preciso de sus pedidos. Sus quejas a la gerencia general surgieron del impacto de los problemas del almacén. Los clientes de su área se quejaban con más frecuencia y más fuerte a medida que los desabastecimientos de varios artículos se convertían en un patrón. Varios clientes habían prometido no volver a comprar en Cost Mart debido a su frustración. Un cliente incluso arrastró físicamente a Amy hasta el letrero sobre la entrada de la tienda, el que proclama "CostMart, donde el servicio al cliente está a cargo y sugirió que podría ser demandada por publicidad engañosa".

En otros casos, la cantidad entregada fue de dos a tres veces la cantidad que ella ordenó. A menudo tenía que realizar "ventas no anunciadas" especiales para evitar la carga de un inventario excesivo, especialmente porque una de sus métricas de rendimiento era el dinero del inventario. Por supuesto, una de las principales métricas de rendimiento fue la rentabilidad, y tanto los desabastecimientos como las ventas no anunciadas tuvieron un impacto negativo. Finalmente, después de un día particularmente frustrante, le contó al gerente general. "Tal vez deberías ponerme a cargo del inventario en el almacén. Puedo controlar mi propia área aquí, ¡apuesto a que podría volver a poner ese lugar en forma bastante rápido!" Dos semanas más tarde, se le notificó que había sido "ascendida" a supervisora de gestión de inventario del almacén.
La situación actual
Uno de los primeros problemas que enfrentó Amy fue un resentimiento no tan sutil del supervisor general del almacén. Henry Hank Anderson. Hank había sido supervisor durante más de 10 años, habiendo trabajado de esta manera desde un puesto de controlador de nivel de entrada. El puesto de supervisor de inventario se había creado específicamente para Amy Hank, que anteriormente había tenido la responsabilidad del inventario. Su jefe mutuo le había explicado a Hank que la reducción de la responsabilidad general no era una degradación, ya que el crecimiento en el almacén hacía que poner las responsabilidades fuera una necesidad. Aunque Hank reconoció abiertamente la explicación, todos sabían que en realidad sentía que el cambio era una "bofetada en la cara que normalmente sería suficiente para causar algún resentimiento potencial, pero además, como Hark expresó un día en el comedor, "Es no es suficiente que me quiten parte de mi trabajo, pero luego mire a quién se lo dan: ¡un kk universitario joven y experimentado, y una mujer en ut! Todo el mundo sabe que no se puede aprender a manejar un almacén en un salón de clases universitario serio; hay que vivirlo y respirarlo para comprenderlo realmente.

Amy sabía que tendría que trabajar en la situación de los frentes, pero mientras tanto tenía que entender cómo funcionaban las cosas y específicamente por qué el almacén estaba causando todo el problema que ella experimentó en la tienda. Su primera parada fue para hablar con fune Dawson, responsable de procesar los pedidos de la tienda. Jane explicó la estación froiti lase pozilačtive.

"Me doy cuenta de lo mucho que debe haberle molestado ver cómo se procesaban aquí las solicitudes de su tienda, pero si así es, solicité una gran cantidad de pedidos grupales para doritizar las fechas de vencimiento y aún tener un trackload completo para enviar a la tienda, pero constantemente tenía me devolvieron los problemas. A veces me dijeron que el valor no podía encontrar el inventario. Otras veces me dijeron que la cantidad que pediste era más que una caja completa, y no podían (o no querían) aplicar el botón, así que estaban enviando la caja llena. Luego encontrarían algo que no pudieron encontrar lo que se ordenó hace mucho tiempo, así que ahora que lo encontraron lo enviarían. Ese ieder, por supuesto, ocuparía tanto espacio en el camión que algo más había quedado atrás para ser enviado más tarde. Esos problemas, en combinación con la historia real de escasez de envíos perdidos por proveedores, siempre parece retrasarnos y nunca poder enviar lo que se supone que debemos enviar. Nada de esto parecía molestar a Hank. demasiado Tal vez puedas hacer algo para cambiar la situación.

La preocupación de Amy con lo que le dijo Jane aumentó cuando le preguntó a Jane si conocía la precisión de sus registros de inventario y le dijeron que no estaba segura, pero que los registros probablemente no tenían más del 50% de precisión. ¿Como puede ser? Amy se preguntó a sí misma. Sabía que recientemente habían instalado un nuevo sistema informático para manejar

Necesitamos saber sobre el tema en detalle de unas 15 líneas como mínimo cada una que esté relacionada con el caso de estudio de COSTMART WAREHOUSE
1) Problemas
2) Desafíos
3) Soluciones.
explique todos estos 3 en detalle en 15 minutos de línea y es muy urgente, no dé la respuesta que ya está disponible en esta plataforma que no es relevante para las preguntas que pregunté, así que responda en consecuencia si no sabe, entonces no responda y no desperdicies mis qs, de lo contrario no me gustará tu respuesta