Pregunta: alimentos del valle dorado, inc. Estamos en 2012 y Neal Middleton, recién elegido presidente de Golden Valley Foods, Inc., enfrenta una severa disminución de las ganancias. GVF es un procesador de alimentos con sede en California de 127 años. Sus líneas multiproducto gozan de gran aceptación bajo la marca GVF. La empresa y sus subsidiarias preparan, envasan

alimentos del valle dorado, inc.

Estamos en 2012 y Neal Middleton, recién elegido presidente de Golden Valley Foods, Inc., enfrenta una severa disminución de las ganancias. GVF es un procesador de alimentos con sede en California de 127 años. Sus líneas multiproducto gozan de gran aceptación bajo la marca GVF. La empresa y sus subsidiarias preparan, envasan y venden alimentos enlatados y congelados, incluyendo frutas, verduras, encurtidos y condimentos. GVF, que opera más de 30 plantas de procesamiento en los EE. UU., es uno de los procesadores de alimentos más grandes de los EE. UU., con ventas anuales de alrededor de $ 650 millones.

Hasta 2012, GVF era una subsidiaria de un importante procesador de alimentos del Medio Oeste y muchos de los gerentes actuales provenían de la empresa matriz. El último presidente de GVF dijo recientemente: "La influencia de nuestra antigua empresa matriz todavía está con nosotros. Siempre que parezca que los nuevos productos aumentarán el volumen de ventas de la empresa, se presentan. Tradicionalmente, se ha prestado poca o ninguna atención. a los márgenes. Somos muy conscientes de que las ganancias vendrán a través de buenos productos producidos en gran volumen".

Alex May, un empleado de 25 años y ahora gerente de producción, está de acuerdo con la política de línea de productos múltiples. Como él dice: "El volumen proviene de la satisfacción de las necesidades. Enlataremos o congelaremos cualquier verdura o fruta que creamos que los consumidores puedan querer". May también admite que gran parte de la expansión en las líneas de productos fue alentada por la economía. Los planes típicos de la industria no se utilizan en su totalidad. Al agregar nuevos productos para usar este exceso de capacidad, los costos se reparten entre un mayor volumen. Por eso, el departamento de producción siempre está buscando nuevas formas de hacer un uso más efectivo de sus instalaciones actuales.

GVF tiene una política de forzar la línea, lo que requiere que cualquier tienda que quiera llevar su marca venda la mayoría de los 65 artículos de la línea GVF. Esta política, junto con su amplia expansión de líneas de productos, ha dado como resultado que el 88 por ciento de las ventas de la empresa provengan de las principales cadenas de supermercados como Safeway, Kroger y A&P.

Las tiendas más pequeñas generalmente no están dispuestas a aceptar la política de GVF. May explica: "Sabemos que solo las grandes tiendas pueden permitirse almacenar todos nuestros productos. ¡Pero las grandes tiendas son el volumen! Damos a los consumidores la opción de cualquier producto GVF que deseen, y el resultado son ventas mínimas". Muchos pequeños minoristas se han quejado de la política de GVF, pero han sido ignorados porque se considera que su volumen de ventas potencial por tienda es demasiado pequeño para tener alguna importancia.

A fines de 2012, una revuelta de accionistas por las bajas ganancias (en 2012, eran de $ 500,000) resultó en la destitución del presidente de GVF y dos de sus cinco directores. Neal Middleton, (presentado anteriormente), un contador de la firma de auditoría externa de la empresa, fue contratado como presidente. Una de las primeras cosas en las que se centró fue en los bajos y variables niveles de ganancias en los últimos años. Una comparación de los resultados de GVF con operaciones similares de algunos grandes competidores apoyó su preocupación. En los últimos 13 años, los competidores más cercanos de GVF tuvieron un rendimiento de ganancias promedio sobre la inversión de los accionistas de 5 a 9 por ciento, mientras que GVF promedió solo 1.5 por ciento. Además, el volumen de ventas de GVF no ha aumentado mucho desde el nivel de 1996 (después de ajustar por inflación), mientras que los costos operativos se han disparado. Las ganancias de la empresa fueron de aproximadamente $8 millones en 1996. El GVF más cercano que ha llegado desde entonces es de aproximadamente $6 millones, en 2002. El presidente saliente culpó de su fracaso a un departamento de ventas ineficiente. Dijo: "Nuestro departamento de ventas se ha deteriorado. No puedo identificarlo exactamente, pero la calidad general de los vendedores ha disminuido y la moral es mala. El equipo simplemente no funcionó". Cuando Middleton le envió un correo electrónico a Shelley Walton, la vicepresidenta de ventas, con este cargo, su respuesta fue: "No es culpa nuestra. Creo que la compañía cometió un error clave a fines de los años 80. Se expandió horizontalmente, aumentando su número de ofertas de productos, mientras que los principales competidores se expandían verticalmente, cultivaban sus propias materias primas y fabricaban todos sus materiales de empaque. Pueden controlar la calidad y obtener ganancias en la fabricación que pueden usarse en la promoción. Perdí a algunos de mis mejores empleados de frustración. Simplemente no somos lo suficientemente competitivos para llegar al mercado como deberíamos con un producto y un precio comparables".

En un extenso correo electrónico de Shelley Walton, Middleton aprendió más sobre la naturaleza del mercado de GVF. Aunque todas las empresas de la industria de procesamiento de alimentos publicitan mucho, el tamaño del mercado para la mayoría de los alimentos procesados no ha crecido mucho durante muchos años. Además, la mayoría de los consumidores están presionados por el tiempo y no son muy selectivos. Si no pueden encontrar la marca de comida que buscan, elegirán otra marca en lugar de ir a otra tienda. Ninguna empresa en la industria tiene mucho efecto sobre el precio al que se venden sus productos. Los compradores de cadenas de tiendas conocen muy bien los precios y las promociones especiales disponibles de todos los proveedores de la competencia, y se apresuran a enfrentar a un proveedor contra otro para mantener el precio bajo. Básicamente, tienen un precio que están dispuestos a pagar, y no lo excederán. Luego, las cadenas cobrarán el precio que deseen por una determinada marca vendida al por menor. (Es decir, se puede comprar una caja de frijoles de 48 latas de cualquier proveedor por $23.10, sin importar de quién sea el producto. Generalmente, el precio de venta de cada uno no es más que unos pocos centavos diferentes, pero las cadenas de tiendas ocasionalmente atraen clientes por poner a la venta una marca conocida).

Además de insistir en que los procesadores cumplan con los puntos de precio, como para los frijoles enlatados, algunas cadenas requieren asignaciones de precios si se desean ubicaciones o exhibiciones especiales. También venden marcas no publicitadas y/o sus propias marcas a un precio más bajo, para ofrecer un mejor valor a sus clientes. Y la mayoría acepta de buena gana los cupones de descuento de los productores, que son ofrecidos por GVF, así como por la mayoría de los otros productores importantes de líneas completas.

En este punto, Neal Middleton está tratando de decidir por qué GVF no es tan rentable como antes. Y está desconcertado acerca de por qué algunos competidores están poniendo productos en el mercado con un volumen de ventas potencial bajo. (Por ejemplo, un competidor importante introdujo recientemente una línea de verduras extranjeras exóticas con salsas gourmet). Y otros han estado ofreciendo cenas o platos principales congelados con verduras durante varios años. Aparentemente, los gerentes de GVF consideraron probar estos productos hace varios años, pero decidieron no hacerlo debido a los pequeños volúmenes de ventas potenciales y los altos costos probables del desarrollo y la promoción de nuevos productos.

1. ¿Qué opina del comentario del último presidente de GVFs ?

2. ¿Qué opinas del comentario de Shelley Walton?

3. ¿Cuál es la fuerza principal de GVF?

4. ¿Cuál es la principal debilidad de GVF?