Pregunta: Al analizar el estudio de caso de Zara, ¿cómo integran sus procesos de compras y logística con la producción para crear una cadena de suministro de clase mundial? Estudio de caso de Zara Isabelle Borges, una de las especialistas en mercado de productos del departamento de ropa de mujer de la sede de Zara, intuyó que estaban en lo cierto. La nueva falda caqui

Al analizar el estudio de caso de Zara, ¿cómo integran sus procesos de compras y logística con la producción para crear una cadena de suministro de clase mundial?

Estudio de caso de Zara

Isabelle Borges, una de las especialistas en mercado de productos del departamento de ropa de mujer de la sede de Zara, intuyó que estaban en lo cierto. La nueva falda caqui se había agotado en la tienda de La Coruña después de solo unas horas en los estantes y el gerente de la tienda le acababa de decir que fácilmente podría haber vendido más. Un pequeño lote de 2800 faldas, lo justo para “probar las aguas”, se había enviado la noche anterior a una selección de la red mundial de tiendas de Zara. La Sra. Borges visitó algunas de las tiendas de Sevilla y descubrió que las ventas allí también eran muy dinámicas. Si estas señales del mercado no fueran suficientes, también había visto a un colega con la falda. Eso siempre es una buena señal. Los empleados aquí son críticos duros”, dijo. A medida que llegaban más y más informes de otras tiendas, haciéndose eco de la misma reacción positiva de los clientes, Isabelle Borges supo que la falda iba a ser un éxito y rápidamente puso en marcha un proceso que en cuestión de días había suministrado la falda a las tiendas Zara en tres continentes Aunque muchas empresas afirmarían ser receptivas a las demandas cambiantes de los mercados y los clientes, pocas tienen la agilidad necesaria en su cadena de suministro para cumplir con tal afirmación. Destaca Zara. Puede diseñar, producir y enviar rápidamente la última moda a sus tiendas en varios lugares "exclusivos" como Oxford Street en Londres, ChampsElysees en París y Lexington Avenue en Nueva York. En mayo de 2001, la confianza de los inversores en esta capacidad sustentó una Oferta Pública Inicial (IPO) de 2.300 millones de euros del 25% de la empresa matriz de Zara, Inditex. El fundador, que inició su primer negocio con 5000 pesetas, retuvo el 61,2% del capital tras la salida a bolsa, lo que le convirtió en el hombre más rico de España. En julio de 2001, las acciones se cotizaban a más del 25 % por encima del precio de salida a bolsa, valorando a la empresa en más de 12 000 millones de euros, más que Benetton, The Limited o Next. ¿Cómo logró todo esto una empresa española relativamente pequeña que opera desde La Coruña, uno de los puntos más occidentales del continente europeo? La historia de Inditex En 1963, Amancio Ortega Gaona funda Confecciones GOA en La Coruña, para fabricar pijamas de mujer y productos de lencería para mayoristas de ropa. Sin embargo, en 1975, después de que un cliente alemán cancelara un pedido considerable, la firma abrió su primera tienda Zara en La Coruña. La intención original era simplemente tener una salida para los pedidos cancelados, pero la experiencia enseñó a la empresa la importancia de un 'matrimonio' entre la fabricación y la venta al por menor, una lección que ha guiado la evolución de la empresa desde entonces. Como reiteró un alto ejecutivo de marketing en 2001, “es fundamental para nosotros tener cinco dedos tocando la fábrica y cinco tocando al cliente”. Partiendo de un punto de partida de 6 tiendas en 1979, la empresa estableció operaciones minoristas en las principales ciudades españolas durante la década de 1980. En 1988 se abrió la primera tienda Zara en el extranjero en Oporto, Portugal, seguida poco después por la ciudad de Nueva York en 1989 y París en 1990. Pero el verdadero 'intenso' en la expansión exterior tuvo lugar durante la década de 1990 cuando Inditex entró en 29 países de Europa, las Américas y Asia (particularmente durante 1998 a 2001 cuando ingresó a 21 de estos 29 países). Paralelamente a su expansión en el extranjero, Inditex diversificó su oferta minorista mediante la adición y adquisición de nuevas marcas (por ejemplo, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius) para dirigirse a diferentes segmentos de clientes. Cada marca opera de forma independiente, con sus propias tiendas, sistema de pedidos, sistema de almacenamiento y distribución, subcontratistas y estructura organizativa. Lo que sí comparte cada marca es el compromiso de ofrecer "moda a precios asequibles" y todas emplean modelos de gestión similares para el control de la cadena de suministro total para maximizar la velocidad de comercialización. Para 2002 Inditex había abierto 1284 tiendas en 39 países, un agresivo programa de expansión basado enteramente en financiamiento interno. Ni siquiera la salida a bolsa de mayo de 2001 trajo consigo El caso describe cómo Zara, que opera desde el puerto gallego de La Coruña, en el noroeste de España, ha logrado convertirse en un referente de velocidad y flexibilidad en la industria de la confección. El caso ofrece una ilustración de una red global de suministro, producción y venta al por menor de respuesta rápida. En 2003, Zara era el único minorista que podía entregar prendas a sus tiendas en todo el mundo (507 en 33 países) en solo quince días después de haber sido diseñadas. Podría hacerlo gracias a sus sistemas únicos de diseño de productos, administración de pedidos, producción, distribución y venta minorista. El enfoque poco convencional que Zara suele implementar en estas áreas brinda oportunidades interesantes para el debate y el aprendizaje. Foro de la cadena de suministro de Zara Una revista internacional vol. 4 - N°2 - 2003 62 www.supplychain-forum.com Kasra Ferdows, Universidad de Georgetown, EE. UU. ferdowsk@georgetown.edu Michael Lewis, Universidad de Warwick, Reino Unido michael.lewis@warwick.ac.uk Jose AD Machuca, Universidad de Sevilla, España. jmachuca@cica.es ESTUDIO DE CASO El caso completo de Zara fue el ganador del Concurso Internacional de Casos de la Sociedad de Gestión de Operaciones y Producción (POMS) patrocinado por el Centro de Educación e Investigación de Negocios Internacionales de la Universidad de Indiana (CIBER) en 2003. Zara cobra en la empresa. El crecimiento de Zara se basa en un modelo de negocios que le permite operar esencialmente con un “capital de trabajo negativo”, en otras palabras, ¡recauda efectivo más rápido de lo que lo paga! Como ejemplo del éxito del modelo, las ventas de Inditex crecieron de 367 millones de euros en 1991 a 3.250 millones de euros y el beneficio neto de 31 millones de euros en 1991 a 345 millones de euros en 2001. Solo en 2001, mientras muchas empresas del sector estaban frente a las recesiones, las ventas de Inditex crecieron un 27% con respecto a 2000 y los beneficios aumentaron un 32%. En 2001, el EBITDA y el EBIT de Inditex como porcentaje de los ingresos fueron los más altos entre sus pares. ZARA Zara es la mayor división de Inditex y representa más del 75% de las ventas totales de Inditex. En abril de 2003, Zara tenía 565 tiendas en 33 países, aunque la mayor concentración seguía en España (seguida de Francia, Portugal, México y Grecia). Si bien otros mercados emergentes como Japón tienen perspectivas de crecimiento a largo plazo y potencialmente sustanciales, Zara sigue siendo extremadamente cauteloso en el desarrollo de estos mercados. En los EE. UU., por ejemplo, aunque Zara abrió su primera tienda en 1989, en 2002 todavía tenía solo 8 tiendas. Zara posee y opera casi toda su red de tiendas. En 2001, por ejemplo, solo 12 tiendas operaban como empresas conjuntas (en Japón, México y Alemania) y solo 31 eran franquicias (todas fuera de España). Las ubicaciones minoristas específicas solo se seleccionan después de una extensa investigación de mercado para garantizar que los segmentos de mercado objetivo de Zara tengan el tamaño suficiente en esa localidad para que la tienda sea financieramente viable. Además, Zara siempre trata de ubicar sus tiendas en los lugares más lujosos, de alto tráfico y prestigio. Aunque estas ubicaciones minoristas de primera suelen ser muy caras, la mayor parte del espacio de venta en una tienda típica de Zara se deja vacío para crear un entorno de compras agradable, espacioso y despejado que invite a los clientes a caminar y curiosear (consulte la Figura 1). La distribución de las tiendas, el mobiliario e incluso los escaparates están diseñados en La Coruña para dar la misma imagen en todo el mundo y se suele enviar un “equipo volador” desde la sede a un nuevo sitio para montar la tienda: “queremos nuestros gerentes de tienda se centren en las ventas y los clientes, no en cosas como el aire acondicionado”, explicó el Sr. Borja de la Cierva, director financiero de Zara. La ubicación, el tráfico y el diseño son particularmente importantes para Zara porque gasta relativamente poco en publicidad (en 2001, el 0,3% de la facturación de ventas en comparación con el 3,5% de sus pares). Según el ejecutivo de marketing Miguel Díaz, “Nuestras tiendas y el boca a boca hacen la publicidad por nosotros”. Al enfatizar aún más la importancia de las tiendas, el Sr. Díaz argumentó que Internet no tendría un impacto radical en sus operaciones minoristas. “[Las clientas] tienen que probarse el vestido para ver cómo les queda. De hecho, es por eso que no anticipamos muchas ventas a través de nuestra página web”. Una tienda típica de Zara tiene secciones de mujeres, hombres y niños, con un gerente a cargo de cada una. La ropa de mujer representó casi el 60% de las ventas, y el resto se dividió a partes iguales entre ropa de hombre y ropa de niños. El gerente de la tienda suele ser también el jefe de la sección de mujeres. Zara pone mucho énfasis en la formación de su fuerza de ventas y hace mucho hincapié en la promoción interna. La remuneración de los empleados de la tienda se basa en una combinación de salario y bonificación derivada de las ventas generales de la tienda. Si bien los gerentes de tienda son responsables de las “pérdidas y ganancias” de sus respectivas tiendas, La Coruña controla los precios, los costos de transferencia e incluso una cierta cantidad de merchandising y pedidos de productos. En la práctica, las medidas críticas de desempeño para los gerentes de tienda se relacionan con la precisión de sus pronósticos de ventas (comunicados a través del proceso de pedido) y el crecimiento de las ventas. Una medida sencilla pero clave que siguen los altos directivos es la tasa de mejora de las ventas diarias de un año a otro; por ejemplo, las ventas del tercer miércoles de junio de 2003 en comparación con el tercer miércoles de junio de 2002. La estrategia de Zara requiere la generación de una gran variedad de productos durante todo el año. “Estamos en el negocio de la moda, no en la ropa. Nuestros clientes compran nuestros productos porque les gusta, no porque sea Zara”, explicó el Sr. Díaz. Para sus clientes, las tiendas Zara son lugares donde puede encontrar algo nuevo y, lo que es más importante, de oferta limitada. Como parte de esta imagen elegantemente exclusiva (pero de bajo costo), las tiendas tienen niveles muy bajos de inventario, generalmente solo unas pocas piezas de cada modelo, y esto a menudo significa que todo el inventario de una tienda está en exhibición. Como resultado de la política de bajo inventario, no es raro encontrar estantes vacíos al final del día de operaciones y, por lo tanto, las tiendas dependen completamente del reabastecimiento regular y rápido de productos de nuevo diseño. Foro de la cadena de suministro Una revista internacional vol. 4 - N°2 - 2003 63 www.supplychain-forum.com Figura 1 Diseño típico de una tienda Zara (se muestra la sección de mujeres) Zara The Total Supply Chain Para que las tiendas Zara puedan ofrecer moda de vanguardia a precios asequibles, se requiere que la empresa ejercer una fuerte influencia sobre casi toda la cadena de suministro de prendas de vestir: diseño, compras, producción, distribución y venta al por menor. Diseño y Administración de Pedidos Zara diseña todos sus productos. Cuenta con casi 300 empleados en su "equipo comercial" de la sede, que incluye diseñadores, especialistas del mercado y compradores. Juntos producen diseños para aproximadamente 40 000 artículos por año, de los cuales se seleccionan alrededor de 10 000 para la producción. A diferencia de sus colegas de la industria, estos equipos trabajan tanto en los diseños de la próxima temporada como, de manera simultánea y continua, también actualizan los diseños de la temporada actual. La firma se esfuerza por fomentar una atmósfera colegiada y dinámica (p. ej., deliberadamente no hay 'prima donnas' de diseño y su edad promedio es de 26 años) y la inspiración del diseño se busca en innumerables fuentes globales (p. ej., ferias comerciales, discotecas, pasarelas, revistas). La amplia retroalimentación de la red de tiendas también forma parte integral del proceso de diseño. Diseñadores de mujeres, hombres y niños se sientan en diferentes salas en un moderno edificio adjunto a la sede de Inditex (ver Figura 2). En cada uno de estos grandes espacios abiertos, con ventanas de piso a techo que ofrecen vistas al campo adyacente, los diseñadores ocupan un lado, los especialistas en mercado en el medio y los compradores (planificadores de adquisiciones y producción) en el otro lado. Hay varias grandes mesas redondas en el área central de cada salón para reuniones improvisadas y cómodas sillas y estantes de las últimas revistas y catálogos de moda llenan las paredes. Hay un aire de informalidad y apertura. Los diseñadores dibujan bocetos de diseño a mano y luego los discuten con colegas, incluidos especialistas de mercado, personas de planificación y adquisiciones. Este proceso ayuda a conservar un “estilo Zara” general. Los bocetos se vuelven a dibujar utilizando un sistema CAD donde se realizan más cambios y ajustes, para una mejor combinación de tejidos, texturas y colores, etc. Antes de continuar con el proceso, es necesario determinar si el diseño se puede producir y vender con una ganancia. El siguiente paso es hacer una muestra, a menudo completada manualmente por trabajadores calificados ubicados en el pequeño taller de fabricación de muestras en una esquina de cada sala. Si hay preguntas o problemas específicos, pueden simplemente acercarse a los diseñadores y discutirlos y resolverlos en el acto. Cada especialista del mercado tiene la responsabilidad de tratar con tiendas específicas. Como empleados experimentados, que a menudo han sido gerentes de tienda, reconocen que es crucial establecer relaciones personales con los gerentes de 'sus' tiendas. Están en constante contacto, especialmente por teléfono, discutiendo ventas, pedidos, nuevas líneas y otros asuntos. Del mismo modo, las tiendas dependen en gran medida de estas conversaciones con los especialistas del mercado antes de finalizar los pedidos. Al aumentar sus extensas conversaciones telefónicas, los gerentes de las tiendas cuentan con un dispositivo digital de mano especialmente diseñado para facilitar el intercambio rápido y preciso de datos de mercado. Las decisiones finales sobre qué productos fabricar, cuándo y en qué volúmenes normalmente se toman colectivamente por los grupos relevantes de diseñadores, especialistas del mercado y compradores y después de que se toma la decisión, los compradores (también personal muy experimentado) se hacen cargo del pedido total. proceso de cumplimiento: planificación de los requisitos de adquisición y producción, seguimiento de los inventarios del almacén, asignación de la producción a varias fábricas y proveedores externos y seguimiento de la escasez y el exceso de oferta. Producción Zara fabrica aproximadamente el 50% de sus productos en su propia red de 22 fábricas españolas (18 de las cuales están ubicadas en el complejo de La Coruña y sus alrededores), pero utiliza subcontratistas para todas las operaciones de costura. Estas fábricas generalmente trabajan en un solo turno y se administran como centros de ganancias independientes. La otra mitad de sus productos se obtienen de 400 proveedores externos, el 70% de los cuales se encuentran en Europa y la mayor parte del resto en Asia. Muchos de los proveedores europeos tienen su sede en España y Portugal, y Zara aprovecha esta proximidad geográfica para garantizar una respuesta rápida a los pedidos de Zara, algo fundamental para los productos de moda. Desde Asia, Zara adquiere productos “básicos” y aquellos para los que la región tiene una clara ventaja en costo o calidad. Con su base de pedidos relativamente grande y estable, Zara es un cliente preferido para casi todos sus proveedores. Las decisiones de fabricación o compra generalmente las toman los planificadores de adquisiciones y producción. Los criterios clave para tomar esta decisión son los niveles requeridos de velocidad y experiencia, rentabilidad y disponibilidad de capacidad suficiente. Si los compradores no pueden obtener los precios deseados, los plazos de entrega y la calidad de las fábricas de Zara, son libres de buscar fuera. Para su producción propia, Zara obtiene el 40% de su suministro de tejidos de otra filial propiedad de Inditex, Comditel (Zara representa casi el 90% de sus ventas totales). Más de la mitad de Supply Chain Forum An International Journal vol. 4 - N°2 - 2003 64 www.supplychain-forum.com Figura 2 A Zara Design Hall Zara estos tejidos se compran sin teñir para permitir una respuesta más rápida a los cambios de color de mitad de temporada. Para facilitar los cambios rápidos en la impresión y el teñido, Zara también trabaja en estrecha colaboración con Fibracolor (un productor de colorantes propiedad de Inditex; Zara compra el 20 % de su producción). El resto de tejidos proceden de una gama de otros 260 proveedores, ninguno supone más del 4% de la producción total de Zara con el fin de minimizar la dependencia de proveedores únicos y fomentar la máxima capacidad de respuesta de los mismos. Después del corte de piezas controlado por CAD interno, Zara utiliza subcontratistas para todas las operaciones de costura. Los propios subcontratistas suelen recoger las piezas cortadas en bolsas, junto con los componentes apropiados (como botones y cremalleras) en pequeños camiones. Hay unas 500 subcontratas de costura muy cerca de La Coruña (en la región de Galicia) y la mayoría trabaja en exclusiva para Zara. Zara supervisa de cerca sus operaciones para garantizar la calidad, el cumplimiento de las leyes laborales y, sobre todo, el cumplimiento del programa de producción. Luego, los subcontratistas devuelven los artículos cosidos a la misma fábrica, donde se inspecciona cada pieza durante el planchado (a máquina ya mano). Luego, los productos terminados se colocan en bolsas de plástico con las etiquetas adecuadas y luego se envían al centro de distribución. Un sistema de monorrieles aéreos conecta diez de las fábricas de La Coruña con el centro de distribución. Los productos terminados adquiridos de proveedores externos también se envían directamente al centro de distribución. Zara utiliza una metodología de muestreo para controlar la calidad entrante. Distribución Todos los productos pasan por el principal centro de distribución de Zara en La Coruña. Este centro de distribución de cinco plantas y 50.000 m2 emplea algunos de los sistemas automatizados más sofisticados y actualizados: muchos desarrollados por el personal de Zara/Inditex con el apoyo de un proveedor danés. Con una fuerza de trabajo de 1200, el centro de distribución normalmente opera cuatro días a la semana con el número exacto de turnos dependiendo del volumen de productos a distribuir. Los pedidos para cada tienda se empaquetan en cajas y estantes separados (para artículos colgantes) y, por lo general, están listos para el envío 8 horas después de haberlos recibido. Curiosamente, aunque en junio de 2001 el centro de distribución sólo funcionaba al 50% de su capacidad total, en octubre de 2001 Inditex anunció la construcción de un nuevo centro logístico de 100 millones de euros en Zaragoza: “No me pidas que te dé la justificación para esta decisión”, bromeó el Sr. de la Cierva, director financiero de Zara. Además del centro de distribución central, Zara cuenta con otros tres almacenes más pequeños en Brasil, Argentina y México para hacer frente a la distancia y las diferentes estaciones del Hemisferio Sur. En 2001, el centro de distribución envió 130 millones de piezas, es decir, unas 400.000 piezas en un día típico. El 75% de estos envíos fueron a tiendas en Europa. Cada año se introducen alrededor de 300 000 artículos nuevos (SKU o "unidades de mantenimiento de existencias") (los 10 000 diseños de productos nuevos en, por lo general, de cinco a seis colores y de cinco a siete tamaños). Las prendas de moda representan alrededor del 80% de los productos de Zara y el resto son prendas más básicas. Los contratistas, utilizando camiones con el nombre de Zara (ver Figura 3), recogen la mercancía en La Coruña y la entregan directamente a las tiendas de Zara en Europa. Los camiones funcionan según los horarios publicados (como el horario de un autobús). Por ejemplo, un pedido para una tienda en Holanda lo pilla el camión saliendo de La Coruña a las 6 de la mañana del jueves. También es fácil programar una recogida en un destino específico para el transporte de regreso a La Coruña (por ejemplo, un envío desde China para ser recogido en el puerto de Róterdam). Los productos enviados por vía aérea parten del aeropuerto de La Coruña o del aeropuerto más grande de Santiago. Normalmente, las tiendas en Europa reciben sus pedidos en 24 horas, Estados Unidos en 48 horas y Japón en 48 a 72 horas. La velocidad es claramente una preocupación primordial; como dijo uno de los altos directivos: “Para nosotros, la distancia no se mide en kilómetros, sino en tiempo”. En comparación con empresas similares en la industria, los envíos en Zara son casi impecables: 98,9 % de precisión con menos de 0,5 % de merma. Las tiendas minoristas generalmente hacen sus pedidos y reciben envíos dos veces por semana. Los pedidos deben realizarse en horarios preestablecidos: tiendas en España y sur de Europa los miércoles antes de las 15.00 horas y los sábados antes de las 18.00 horas y en el resto del mundo los martes a las 15.00 horas y los viernes a las 18.00 horas. esperar: “Somos muy estrictos con estos plazos. Los pedidos deben ser puntuales”, enfatizó el Sr. Díaz. La mayoría de los artículos permanecen en las tiendas menos de dos semanas y Zara busca minimizar el riesgo de exceso de oferta manteniendo bajos los volúmenes de producción al comienzo de la temporada y reaccionando rápidamente a los pedidos y las nuevas tendencias durante la temporada. El "compromiso de inventario de pretemporada" promedio de la industria, el nivel de producción y adquisición en la cadena de suministro, digamos, a fines de julio para la temporada de otoño/invierno, oscila entre el 45 % y el 60 % de las ventas anticipadas. En Zara es sólo del 15% al 20%. Los “compromisos en temporada” en Zara son del 40% al 50% mientras que el promedio de la industria oscila entre casi nada y un máximo del 20%. La cadena de suministro de Zara reacciona más rápido al trabajar con pronósticos más precisos e información de mercado más confiable. Foro de la cadena de suministro Una revista internacional vol. 4 - N°2 - 2003 65 www.supplychain-forum.com Figura 3 La flota de camiones de Zara Zara Aquellos artículos que permanecen en los estantes por más de dos o tres semanas normalmente se sacan de la tienda y se envían a otras tiendas. en el mismo país o de vuelta a España. “Tratamos de mantener esto por debajo del 10% de las existencias de la tienda”, explicó el Sr. de la Cierva. En la práctica, solo un porcentaje intrascendente de los artículos se devuelve a España. El rápido movimiento de nuevos productos a través de las tiendas, y el conocimiento de que algunos de los productos no se pueden reponer, juntos crean un incentivo adicional para que los clientes compren en el acto (porque si un cliente elige esperar, el artículo podría agotarse y puede que nunca se vuelva a hacer). Todo esto significa que Zara tiene menos inventario general por unidad de ventas que sus competidores (vea la Figura 4) y tiene menos artículos sin vender que deben descontarse en las ventas de fin de temporada. En una industria en la que tales descuentos significan que el producto promedio alcanza solo entre el 60 % y el 70 % de su precio total, Zara logra cobrar el 85 %. ¿El futuro? Hoy Zara cuenta con cerca de 600 tiendas en todo el mundo y la firma sigue abriendo unas 2 nuevas tiendas por semana. También hay una estrategia clara para hacer las nuevas tiendas más grandes para permitir que la firma muestre su gama de productos en constante expansión. Casi el 90% de las nuevas tiendas se abren fuera de España y, aunque la mayoría sigue siendo propiedad de Inditex, un tercio de las nuevas tiendas previstas en el plan bianual de Zara serán joint ventures o franquicias. Por supuesto, confiar en empresas conjuntas y franquicias es una práctica común en esta industria: en 2001, Benetton, un exitoso pionero en la gestión innovadora de la cadena de suministro minorista de moda, tenía casi 6500 tiendas franquiciadas en 120 países, porque puede ayudar a hacer frente a expansión en el extranjero, financiación segura, reducción de riesgos regulatorios, etc. y reduce la demanda de una atención especial a las operaciones diarias en tiendas remotas. Sin embargo, a diferencia de Zara, Benetton no posee el inventario en sus tiendas de franquicia. A medida que Zara continúa abriendo más tiendas en más países, ¿tendrá que adoptar una política similar? Si lo hace, ¿estos y otros posibles cambios afectarán negativamente a la cadena de suministro estrictamente controlada de Zara, el sistema que le ha permitido lograr mejores resultados que casi todos sus pares? ¿Cómo se desarrollan en su empresa los temas del caso Zara? ¿Cuáles son los límites del modelo de Zara?…