Pregunta: Airtel - Posicionamiento (y reposicionamiento): de 'Touch Tomorrow' a 'Live Every Moment' http://www.icmrindia.org/free%20resources/casestudies/Airtel%20positioning%20and%20repositioning.htm A fines de 2002, Bharti Cellular Ltd. (Bharti), la compañía de telefonía celular más grande de la India, lanzó un comercial de televisión (TVC), que a pesar de utilizar

Airtel - Posicionamiento (y reposicionamiento): de 'Touch Tomorrow' a 'Live Every Moment'

http://www.icmrindia.org/free%20resources/casestudies/Airtel%20positioning%20and%20repositioning.htm

A fines de 2002, Bharti Cellular Ltd. (Bharti), la compañía de telefonía celular más grande de la India, lanzó un comercial de televisión (TVC), que a pesar de utilizar la ruta de respaldo de celebridades 'repetida a menudo', era inusual en términos de su selección de celebridades.

En lugar de utilizar las habituales estrellas de cine/celebridades del deporte, eligió a uno de los compositores musicales más exitosos del país, AR Rahman (Rahman) para promocionar su marca.

La campaña atrajo una considerable atención de los medios porque era la primera vez que Rahman aceptaba hacer un comercial de televisión y también porque a Rahman se le habían pagado 10 millones de rupias1 por la campaña, una suma generalmente desconocida para los patrocinadores famosos en la India. La campaña recibió tanto ladrones como ramos de flores en los medios, tanto por la selección de Rahman como por la ejecución de TVC. Sin embargo, Bharti afirmó haber obtenido un as en términos de lograr que Rahman compusiera cinco sinfonías exclusivas descargables como tonos de llamada para los usuarios de Airtel.

TVC fue parte de los esfuerzos de reestructuración y reposicionamiento de la marca para Airtel, como parte de los cuales, Bharti cambió el eslogan de la marca a principios de 2002 de 'Touch Tomorrow' a 'Live Every Moment'. La empresa también decidió emprender un programa integral de creación de marca para la empresa y eligió el eslogan 'Libertad ilimitada' para el mismo. Al comentar sobre estos cambios, fuentes de la compañía dijeron: "La identidad de marca y la campaña de Airtel ahora tendrán una nueva apariencia más joven e internacional que se basa en el posicionamiento anterior".

Los planes masivos de gasto en medios de Bharti no fueron una sorpresa, considerando el hecho de que era la compañía de telecomunicaciones celulares más grande del país, llegando a más de 600 millones de personas en 16 (de 29) estados de la India. La empresa registró ingresos de 8.480 millones de rupias y una pérdida neta de 1.000 millones de rupias en el ejercicio económico 2000-01. La marca Airtel (y la marca del servicio de tarjetas prepago, Magic) fue recordada en primer lugar entre los usuarios de teléfonos celulares y disfrutó de una posición de liderazgo en la mayoría de los mercados. Los observadores de la industria lo atribuyeron principalmente a las sólidas estrategias de posicionamiento y creación de marca de Bharti.

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Nota de antecedentes

Sunil Bharti Mittal (SB Mittal) sentó las bases del Bharti Group con sede en Nueva Delhi en la década de 1970 con un pequeño negocio de repuestos para bicicletas. En 1985, ingresó al negocio de las telecomunicaciones al establecer Bharti Telecom Limited (BTL) que fabricaba equipos telefónicos. En el mismo año, BTL inició una colaboración técnica con Siemens AG (Alemania) para la fabricación de teléfonos con pulsadores electrónicos. BTL también firmó un acuerdo con Takacom Corporation (Japón) para la fabricación de contestadores telefónicos. A lo largo de los años, BTL se asoció con los principales fabricantes de equipos telefónicos de países como Corea del Sur y EE. UU.

El grupo ingresó a la industria de las telecomunicaciones (telecom) a principios de la década de 1990 (consulte los Anexos I y II para obtener una nota sobre la industria de telefonía celular de la India). Bharti Tele-Ventures, una parte del grupo Bharti, ofrecía varios servicios de telecomunicaciones, como servicios de línea fija, celular, V-SAT e Internet. Las operaciones de Bharti Tele-Ventures estaban a cargo de cuatro subsidiarias de propiedad total.

Estos fueron Bharti Cellular Ltd. (Celular), Bharti Telenet Ltd. (Acceso), Bharti Telesonic Ltd. (Larga distancia) y Bharti Broadband Networks Ltd. (Soluciones de banda ancha). Los servicios emblemáticos del grupo Bharti incluían Airtel (celular), Mantra (servicios de Internet) y Beetel (instrumentos telefónicos). En 1992, Bharti ingresó al mercado celular al lanzar servicios en Delhi. En los años siguientes, también ingresó a otros círculos de telecomunicaciones.2 A principios de la década de 2000, Bharti invirtió fuertemente en adquisiciones y alianzas para expandir su mercado celular en India. Como parte de esto, Bharti adquirió JT Mobile (Andhra Pradesh y Karnataka), SkyCell (Chennai) y Spice Cell (Kolkata).

Incluso anunció planes para adquirir Usha Martin, el servicio celular líder en Kolkata. También celebró acuerdos de colaboración con BPL para obtener acceso continuo en Mumbai, Maharashtra, Chennai, Delhi, Kerala, Tamil Nadu, Andhra Pradesh y Karnataka. Bharti lanzó Airtel como un servicio celular pospago en Delhi en noviembre de 1995. En los años siguientes, la empresa redefinió la forma en que se comercializaban los servicios celulares en el país.

Esto fue posible gracias a sus estrategias de marketing innovadoras, actualizaciones tecnológicas continuas, nuevas ofertas de servicios de valor agregado y un servicio al cliente eficiente. Inicialmente confinado solo al círculo de Delhi, los servicios de Airtel pronto se extendieron a muchos otros lugares. A través de la marca Airtel, Bharti estableció muchos puntos de referencia para la industria celular india. Fue el primer operador de telefonía celular en establecer salas de exposición de telefonía celular. La empresa abrió su primera sala de exposición 'Airtel Connect' en Delhi a finales de 1995.

Airtel Connect era una ventanilla única de telefonía celular donde los clientes podían comprar teléfonos, obtener nuevas conexiones, suscribirse a varios servicios de valor agregado y pagar sus facturas móviles. Bharti también fue la primera empresa de telefonía celular en instalar un segundo centro de conmutación móvil3 en abril de 1997. La empresa fue la primera en brindar servicios móviles de roaming y otros servicios de valor agregado como correo inteligente, fax, llamada en espera, llamada en espera y servicios de información ( Consulte la Tabla II).

Bharti fue la primera empresa en lanzar un portal de comercio electrónico en línea que permitía a los clientes realizar pagos en línea. También les proporcionó información sobre los servicios celulares y las características de los teléfonos fabricados por varias empresas, junto con su precio. Debido a tales iniciativas, a fines de la década de 1990, Airtel fue nombrada el 'Mejor Servicio Celular' del país y ganó el premio 'Techies'4 durante cuatro años consecutivos (1997-2000).

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Sin embargo, no fue muy fácil para la empresa construir la marca Airtel. Las tasas arancelarias cobradas por el gobierno eran bastante altas. Los jugadores de telefonía móvil no tienen más remedio que imponer altas tarifas de llamadas a sus clientes. Las tarifas de tiempo aire eran tan altas como Rs 16 por minuto en comparación con Rs 1,20 para la comunicación por línea fija. Así, todos los jugadores apuntaron al sector premium, que podía pagar las tarifas. Airtel también se posicionó en la categoría premium, dirigida a la clase élite de la sociedad.

Aunque los observadores de la industria sintieron que esto limitaba su mercado y que Bharti podría haberse centrado en aumentar la conciencia de los clientes (explicándoles las diversas ventajas de los teléfonos celulares), Bharti pensaba lo contrario. Según una fuente de la empresa, es posible que la estrategia no haya funcionado ya que el valor entregado por los teléfonos celulares durante esa fase no coincidió con el costo. A fines de la década de 1990, muchos jugadores internacionales como 'Orange' anunciaron planes para ingresar al mercado indio. El mercado mundial de telecomunicaciones se estaba saturando y estas empresas buscaban países con potencial sin explotar para aumentar sus mercados.

La India, que es una de las naciones de rápido desarrollo con una gran base de población, se consideraba un mercado de alto potencial. Además de los jugadores internacionales, muchos jugadores nacionales también ingresaron al segmento. Esto aumentó la competencia en el sector. A la luz de estos cambios, Bharti se dio cuenta de la necesidad de reposicionar a Airtel para aumentar su participación de mercado. En lugar de centrarse en el valor (entregado por los servicios), la empresa optó por abordar los beneficios visuales entregados a los clientes.

En palabras de Hemant Sachdev (Sachdev), Director (Marketing), Bharti Group, "En lugar del modelo de propuesta de valor, decidimos abordar el beneficio sensorial que brindaba al cliente como la principal táctica de venta. La idea era convertirnos en una marca de valor de insignia".

Reposicionamiento de Airtel

La comprensión anterior condujo al lanzamiento de la campaña 'Serie de liderazgo', que presentó a hombres y mujeres exitosos con sus autos de lujo, llevando computadoras portátiles y usando teléfonos celulares. Una fuente de la compañía dijo que la campaña tenía como objetivo posicionar a Airtel como una marca aspiracional, destinada a líderes y celebridades. Las encuestas realizadas después del lanzamiento revelaron que las personas comenzaron a asociar tres beneficios principales con la marca Airtel: liderazgo, rendimiento y dinamismo. Otros valores de apoyo asociados con la marca incluyen cortesía, amabilidad y eficiencia.

Según los informes, la campaña fue exitosa y resultó en una mejora marginal en el desempeño de Airtel. Para 1999, Bharti se había convertido en el actor líder en telefonía celular en Delhi (su principal mercado) con una base de suscriptores de más de 0,38 millones. Sin embargo, el crecimiento aún estuvo muy por debajo de las expectativas de la compañía. Mientras tanto, a medida que se intensificaba la competencia en el sector, el gobierno también decidió reducir las tasas arancelarias.

Como resultado, los jugadores hicieron todo lo posible por ampliar sus horizontes para llegar a los clientes en todas las secciones. Essar, el competidor más cercano de Airtel, comenzó a ofrecer planes de tarifas, esquemas y servicios que eran idénticos a los de Airtel. Para disgusto de Airtel, la base de suscriptores de Essar comenzó a acercarse a la de Airtel. A principios de 2000, en su intento por comprender la psique del cliente, Airtel realizó muchos ejercicios de seguimiento de la marca.

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Estos ejercicios revelaron que, aunque la campaña de Liderazgo había sido efectiva, no logró atraer a más clientes, ya que no logró agregar una dimensión emocional a la marca. Los analistas percibieron la marca como distante, eficiente y fría. En palabras de Preet Bedi, director de Lowe India, "La marca se había convertido en algo así como Lufthansa: fría y eficiente. Lo que necesitaban era convertirse en Singapore Airlines, eficiente pero también humana".

Las encuestas también revelaron que el propio concepto de liderazgo estaba experimentando una transformación. El público percibía cada vez más a los líderes como personas que trabajaban en equipo para lograr objetivos comunes en lugar de dictar términos a sus subordinados.

Las encuestas indicaron que el 50% de los nuevos suscriptores compraron una marca de servicio de telefonía celular en base a las sugerencias hechas por sus amigos, colegas o familiares (tema relacionado con KBF). A raíz de esta información, Bharti se dio cuenta de que su base de clientes existente podía utilizarse para promocionar la marca y expandir su mercado (ya que estos clientes podían respaldar la marca) y, por lo tanto, se centró en construir una relación cercana con ellos. Marketing de influencers... volver al análisis de la cadena de valor

Según fuentes de la empresa, estos ejercicios de seguimiento de la marca le ayudaron a darse cuenta de que en un negocio donde la relación con el cliente era de suma importancia, la falta de un toque emocional o humanizado era una gran debilidad. Por lo tanto, para obtener una ventaja competitiva, Bharti decidió humanizar la marca Airtel.

Al comentar sobre la decisión, un alto ejecutivo de Essar dijo: "La serie de liderazgo estaba bien cuando estabas cortejando a la crème de la crème de la sociedad. Una vez que los alcanzabas, tenías que expandir el mercado, por lo que era necesario dirigirte a nuevos clientes. " En agosto de 2000, Bharti lanzó su nuevo 'Touch Tomorrow', cuyo objetivo era fortalecer la relación con sus clientes. Los gastos de publicidad de Bharti durante el año ascendieron a 450 millones de rupias.

Los anuncios que abarcaron los medios impresos, electrónicos y al aire libre (para esta campaña) mostraban a los usuarios de celulares rodeados de familiares cariñosos. Al comentar sobre la lógica detrás de la nueva campaña, Sachdev dijo: "La nueva campaña y el posicionamiento se diseñaron para resaltar el ángulo de la relación y hacer que la marca sea más suave y sensible".

Según fuentes de la empresa, el nuevo posicionamiento tenía como objetivo desarrollar una fuerte relación con los clientes. Sachdev dijo: "La telefonía móvil se da por sentada: en una de nuestras investigaciones, los consumidores describieron la telefonía móvil como 'mantenida cerca del corazón'. Lo que está agregando una nueva dimensión a la categoría celular es la llegada de nuevas características como roaming, SMS e Internet, que están llevando la comunicación más allá de la voz a datos y video.

Esto ha lanzado un desafío: cómo vincularse con los consumidores". Al explicar la necesidad de reposicionamiento, Sachdev dijo: "Airtel se percibía como una marca premium. El nuevo posicionamiento pretende agregar calidez a estos atributos.” En línea con los objetivos de la compañía, los nuevos TVC y anuncios se enfocaron en destacar a Airtel como una marca que hizo posible que los clientes obtengan todos los beneficios de la telefonía celular.

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Los nuevos comerciales desarrollados para esta campaña reflejaron valores de marca más humanos, aspiracionales, centrados en la familia y más suaves, al tiempo que prometían un alcance fácil. Bharti también creó un nuevo logotipo para la marca Airtel, que tenía colores rojo, negro y blanco con 'Airtel' envuelto en un eclipse. El eslogan 'Touch Tomorrow' se colocó debajo en una tipografía en minúsculas para transmitir un estilo cálido e informal (consulte la Figura I). La campaña se lanzó por primera vez en los estados de Karnataka, Madhya Pradesh, Himachal Pradesh y Chennai. Como parte de esta campaña, Airtel también cambió su enfoque de audiencias SEC a audiencias SEC B.

La compañía también incrementó su red Touch Point (puntos de compra en tienda de Airtel en varias tiendas departamentales y establecimientos de estilo de vida). En línea con sus esfuerzos de reposicionamiento, Bharti también renovó toda la red de Airtel, incluidos los centros Airtel Connect. Como parte de esto, Bharti se centró en dar un aspecto contemporáneo a los centros Airtel Connect con quioscos electrónicos, fachadas, material publicitario, señalización y material publicitario.

También cambió el esquema de color de estos puntos de venta al adoptar una combinación de rojo, negro y blanco para darles un aspecto relajante, suave pero elegante. También se cambió el código de vestimenta en estos puntos de venta. Los hombres vestían pantalones negros y una camisa blanca con el logo de Airtel y una corbata roja.

Mientras que las mujeres lucían blusas rojas y pantalones negros con bufandas marfil y gasa. Mientras la campaña Touch Tomorrow todavía estaba activa, Bharti anunció un importante ejercicio de reestructuración de marca a nivel corporativo. Esto se hizo con el fin de facilitar su entrada en nuevas áreas del sector de las telecomunicaciones y establecerse como una marca global de telecomunicaciones.

A principios de la década de 2000, Bharti presentó una arquitectura de marca Airtel de tres niveles que tenía como objetivo definir cada servicio con un nombre de marca especial y colocarlos bajo una marca madre (consulte la Tabla III). Al comentar sobre la nueva arquitectura de marca, Sachdev dijo: "Todas las tecnologías convergentes en el ámbito de la telefonía serán parte de la nueva arquitectura de marca". Al comentar sobre esta iniciativa, Sandeep Goyal, presidente de Rediffusion DY&R (Brand Communications), dijo: "Una investigación de equidad realizada por ORG-MARG y los estudios trimestrales de Brand Track de IMRB nos han brindado una idea de las necesidades del consumidor del mañana.

La nueva iniciativa de marca toma en cuenta los hallazgos de que los consumidores consideran a Airtel como una marca de personas exitosas y una dirección preferida". Como parte de los esfuerzos de reestructuración, los servicios telefónicos básicos de Bharti se incorporaron a la marca Touchtel y al Telefonía a distancia (NLD) bajo la marca 'IndiaOne' Aunque el costo de crear nuevas marcas era alto, la empresa se inclinaba por crear marcas independientes para sus diversos servicios.

La marca Bharti y Magic (la marca celular prepaga) no se incluyeron en la arquitectura de la marca Airtel y continuaron operando como marcas distintas. Según fuentes de la empresa, la nueva estructura tenía como objetivo posicionar a Airtel como la marca poderosa con submarcas regionales que reflejaban las necesidades de los clientes en varias partes del país. Bharti sintió que una sola marca para todas las operaciones celulares no siempre funcionaría en los mercados urbanos, que se dirigían hacia la saturación. Además, como una medida más hacia la segmentación de productos, los servicios de interfaz de Internet (WAP5) que se ofrecen a los usuarios de telefonía celular se incorporaron bajo la marca 'Tango' en 2001.

Al comentar sobre el lanzamiento de Tango, un alto funcionario de Bharti dijo: "La idea era traer Internet y dispositivos móviles en perfecta armonía". Sin embargo, Tango no tuvo tanto éxito como Bharti esperaba. Las fuentes de la empresa atribuyeron esto principalmente a la limitada utilidad e ineficiencia de los servicios WAP. Pronto la empresa descontinuó los anuncios de Tango. Sin embargo, la marca se mantuvo para los servicios de conectividad permanente a Internet (GRPS6) de la empresa (en sus teléfonos celulares).

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Bharti también decidió introducir un plan de tarifas (específicamente) para atraer a los jóvenes. El servicio, llamado Youtopia, planeaba sacar provecho del hecho de que con tarifas reducidas, los teléfonos celulares serían accesibles para los adolescentes. Al dirigirse a los jóvenes en el grupo de edad de 14 a 19 años, Bharti planeó expandir la base de clientes, que actualmente estaba limitada a los grupos de mayor edad. Youtopia fue una clara desviación del posicionamiento anterior de Airtel como una marca para personas mayores que simboliza la dignidad y el poder. Youtopia ofreció tarifas más bajas (a Re 0,25 por 30 segundos) por la noche. También se realizaron ejercicios especiales de comercialización.

Por ejemplo, se creó un portal especial, donde los jóvenes podían comprar o pujar por bienes. La compañía también anunció planes para proporcionar a los clientes varios otros servicios, como instalaciones de descarga de música y tarifas de SMS (servicio de mensajes cortos) a precios asequibles. Según los analistas, las estrategias de reposicionamiento de la empresa dieron sus frutos, ya que Bharti se convirtió en el jugador líder en la mayoría de los círculos (en los que operaba) en todo el país a principios de 2002.

Reposicionamiento de Airtel - ¡Otra vez!

Debido a los constantes esfuerzos de marketing, la campaña Airtel y Touch Tomorrow se hizo muy popular. Por lo tanto, la decisión de Bharti de retirar esta campaña (Touch Tomorrow) en 2002 fue una sorpresa para muchos. La nueva campaña también estuvo acompañada de un cambio en el logotipo (consulte la Figura II). La idea detrás del nuevo logotipo era darle a Airtel un aspecto más joven. El logo (con nuevo diseño y patrón de color) simbolizaba innovación, energía y amabilidad.

Como parte de su ejercicio de reestructuración y reposicionamiento, Bharti presentó una nueva arquitectura de marca que reemplazó la arquitectura de tres niveles. La arquitectura de dos niveles propuesta se clasificó en dos cabezas: cableada e inalámbrica. Todos los productos inalámbricos se colocaron bajo la marca Airtel, que también incluía Tango, Freenet y Magic. Según fuentes de la empresa, el objetivo de esta nueva arquitectura era establecer a Bharti como una empresa global de telecomunicaciones. Según se informa, la compañía asignó 1.000 millones de rupias para la cobertura de los medios y otras actividades de creación de marca.

Al comentar sobre la nueva identidad de marca de Airtel, un portavoz de Bharti dijo: "La identidad de marca y la campaña de Airtel ahora tendrán una nueva apariencia más joven e internacional que se basa en el posicionamiento anterior de 'Touch Tomorrow', inyectado con energía renovada y mayor optimismo. ." Según un informe de la Asociación de Operadores Celulares de India (COAI), el mercado celular en India fue uno de los mercados de más rápido crecimiento de la década. Según el informe, había más de 8,17 millones de suscriptores celulares en India y se esperaba que el número aumentara a más de 12 millones y 120 millones para 2003 y 2008 respectivamente.

Con un potencial tan alto, casi todos los jugadores se vieron enfocados en sus esfuerzos de posicionamiento, publicidad y promoción y en la construcción de alianzas estratégicas. Bharti también estaba haciendo esfuerzos para mantener su posición como líder del mercado (consulte el Anexo III para obtener una nota sobre los movimientos de Bharti en el nivel estratégico). Sin embargo, aún queda por ver si la última ronda de reposicionamiento y las asociaciones estratégicas ayudarían a Airtel a sostener la competencia y conservar su liderazgo en el mercado. Sin embargo, el cambio a Live Every Moment de Touch Tomorrow demostró que Bharti busca constantemente las mejores estrategias de marketing para Airtel.

Preguntas:

Discutir brevemente cada uno de los siguientes en relación con Airtel Case:

Marca

Logo

Reposicionamiento de marca

Reestructuración de marca

Arquitectura de marca

CAMPAÑA de Marketing

Ejercicio de mercadería especial

Publicidad versus esfuerzo promocional

El producto estrella

Lema

Eslogan

propuesta de valor

marketing sensorial

Punto de contacto

Arquitectura de punto de contacto

Adquisición y alianzas

Ejercicio de seguimiento de marca

Marketing integrado