Aero Imagina que recientemente has sido contratado como consultor de recursos humanos por una empresa multinacional canadiense (MNE) llamada Aero. Aero diseña, fabrica y vende motores y fuselajes de aviones comerciales en todo el mundo. Actualmente cuenta con más de 1,000 empleados en sus tres ubicaciones, incluidos 500 en su sede mundial en Canadá, 300 en una planta de fabricación en los Estados Unidos. y ahora más de 200 en su planta de fabricación más nueva en Méjico. La empresa está teniendo problemas en Méjico para comunicarse y compartir sus valores y políticas corporativas con sus empleados más nuevos. La única experiencia que Aero ha tenido en la apertura de una nueva subsidiaria antes de Méjico fue en los Estados Unidos, donde los valores y políticas corporativas fueron adoptados por los empleados estadounidenses con poca dificultad. Los problemas en la planta mejicana parecen centrarse en la mala comunicación entre los gerentes, que en su mayoría son canadienses, y sus nuevos empleados, que en su mayoría son de Méjico. "Queremos que nuestra cultura corporativa sea la misma en todas partes", le explica la directora ejecutiva de Aero, Mary Avery, durante el almuerzo. "Queremos que todo lo que hacemos en Canadá sea una práctica aceptada y estándar en todas nuestras ubicaciones, pero eso no parece estar llegando a nuestros empleados en Méjico". Avery continúa diciéndole que todos los nuevos empleados reciben adiestramiento en la cultura corporativa de Aero a través de discusiones con sus gerentes y folletos corporativos/materiales de lectura. Dice que sus gerentes canadienses en Méjico están frustrados con la capacidad de los trabajadores mejicanos para aprender la cultura de Aero y que, como resultado, la productividad en la planta se ha visto afectada negativamente. Investigaron el problema hablando con los gerentes y empleados de la nueva subsidiaria en Méjico. Los gerentes se quejan de que los empleados de la nueva planta no dicen lo que piensan, y frecuentemente parece resaltar la armonía entre ellos por encima del aprendizaje de la cultura de Aero. Los gerentes también están frustrados porque las reuniones de personal con frecuencia comienzan tarde debido a la tardanza de los empleados. Los empleados, que son más jóvenes que sus gerentes en promedio, se sienten frustrados porque no se les dice exactamente cómo hacer sus tareas; En su lugar, se les dice que lean los manuales de sus empleados para orientarse. Les preocupa que los gerentes de Aero sean demasiado impacientes con ellos para aprender las políticas. Sienten que han sido dejados a su suerte para averiguar cómo funcionan las cosas, lo que a menudo hace que se queden hasta tarde en el trabajo. Además, quedarse hasta tarde en sus turnos a menudo hace que lleguen tarde a las reuniones de personal, donde a menudo son regañados por los gerentes por no actuar como "buenos empleados canadienses". Después de su análisis, se da cuenta que el problema que experimenta Aero se relaciona

Question

Aero Imagina que recientemente has sido contratado como consultor de recursos humanos por una empresa multinacional canadiense (MNE) ﻿llamada Aero. Aero diseña, ﻿fabrica y vende motores y fuselajes de aviones comerciales en todo el mundo. Actualmente cuenta con más de 1,000 ﻿empleados en sus tres ubicaciones, incluidos 500 ﻿en su sede mundial en Canadá, 300 ﻿en una planta de fabricación en los Estados Unidos. y ahora más de 200 ﻿en su planta de fabricación más nueva en Méjico. ﻿La empresa está ﻿teniendo problemas en Méjico para comunicarse y compartir sus valores y políticas corporativas con sus empleados más nuevos. La única experiencia que Aero ha tenido en la apertura de una nueva subsidiaria antes de Méjico fue en los Estados Unidos, donde los valores y políticas corporativas fueron adoptados por los empleados estadounidenses con poca dificultad. Los problemas en la planta mejicana parecen centrarse en la mala comunicación entre los gerentes, que en su mayoría son canadienses, y sus nuevos empleados, que en su mayoría son de Méjico. ﻿"Queremos que nuestra cultura corporativa sea la misma en todas partes", le explica la directora ejecutiva de Aero, Mary Avery, durante el almuerzo. "Queremos que todo lo que hacemos en Canadá ﻿sea una práctica aceptada y estándar en todas nuestras ubicaciones, pero eso no parece estar llegando a nuestros empleados en Méjico". ﻿Avery continúa diciéndole que todos los nuevos empleados reciben adiestramiento en la cultura corporativa de Aero a través de discusiones con sus gerentes y folletos corporativos/materiales de lectura. Dice que sus gerentes canadienses en Méjico están frustrados con la capacidad de los trabajadores mejicanos para aprender la cultura de Aero y que, como resultado, la productividad en la planta se ha visto afectada negativamente. Investigaron el problema hablando con los gerentes y empleados de la nueva subsidiaria en Méjico. ﻿Los gerentes se quejan de que los empleados de la nueva planta no dicen lo que piensan, y frecuentemente parece resaltar la armonía entre ellos por encima del aprendizaje de la cultura de Aero. Los gerentes también están frustrados porque las reuniones de personal con frecuencia comienzan tarde debido a la tardanza de los empleados. Los empleados, que son más jóvenes que sus gerentes en promedio, se sienten frustrados porque no se les dice exactamente cómo hacer sus tareas; En su lugar, se les dice que lean los manuales de sus empleados para orientarse. Les preocupa que los gerentes de Aero sean demasiado impacientes con ellos para aprender las políticas. ﻿Sienten que han sido dejados a su suerte para averiguar cómo funcionan las cosas, ﻿lo que a menudo hace que se queden hasta tarde en el trabajo. Además, ﻿quedarse hasta tarde en sus turnos a menudo hace que lleguen tarde a las reuniones de personal, donde a menudo son regañados por los gerentes por no actuar como "buenos empleados canadienses". Después de su análisis, ﻿se da cuenta que el problema que experimenta Aero se relaciona

Accepted Answer

La empresa Aero debe abordar el problema de la co...

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