Pregunta: Acme Avionics, Inc. es una de las empresas líderes en electrónica de aviación. El la compañía ha proporcionado productos a los aviones militares, comerciales y de negocios sectores del mercado desde 1980. Sus ventas anuales rondan los 4.000 millones de dólares a nivel corporativo. Ward Robinson, director del departamento de ingeniería de una empresa

Acme Avionics, Inc. es una de las empresas líderes en electrónica de aviación. El
la compañía ha proporcionado productos a los aviones militares, comerciales y de negocios
sectores del mercado desde 1980. Sus ventas anuales rondan los 4.000 millones de dólares a nivel corporativo.
Ward Robinson, director del departamento de ingeniería de una empresa relativamente pequeña
unidad de negocio, que había conocido a Howard durante años, parecía complacido de que hizo el
esfuerzo para solicitar el puesto.
Ward: Bueno, ciertamente estás listo para esto.
Howard: Creo que sería una buena opción. acabo de terminar mi maestría
en Gestión de Ingeniería; han trabajado en la unidad de negocio durante 14 años
ahora; y he trabajado con este cliente muchas veces antes. Sé que son
exigente, pero siempre he sido capaz de manejarlo como ingeniero principal en el ME
departamento.
Ward: Te das cuenta de que tendrás que dejar de lado la mayor parte de la técnica del día a día.
intervención; simplemente no tendrás tiempo para manejar eso y todo lo demás que
necesita ser hecho.
Howard: Sí, tendré que dejar que los ingenieros principales y sus equipos hagan
sus trabajos.
La vida familiar de Howard no sufriría demasiado; el cliente se encuentra sólo un
vuelo de una hora desde su ubicación, y él no estaría fuera de casa más de una vez.
noche en un momento en que tenía que viajar. De hecho, en la mayoría de los viajes podía volar en el
mañana y estar en casa esa misma noche. Pero ahora estaba fuera de su control. Él tuvo
hizo lo mejor que pudo durante la entrevista; deja que las fichas caigan donde puedan.
Una semana después, la luz del mensaje de voz del teléfono de Howard estaba parpadeando. Pabellón
Robinson había dejado un mensaje: "Oye, Howard, quiero que me envíes una breve biografía
por correo electrónico al final del día de hoy. Howard se preguntó: "¿Obtuve el
¿trabajo? debe ser; ¿Por qué más pediría algo así? ”
A la mañana siguiente estaba en el buzón de correo electrónico de Howard:
11 de diciembre de 2006
De: Ward Robinson
Para: El departamento de ingeniería de la unidad de negocio.
Me complace anunciar la asignación de Howard Bono como Proyecto Técnico
Gerente del Proyecto Boeing 787. Howard reemplazará a Greg Sanderson,
quien a principios de esta semana aceptó el puesto de Project Manager for Business
y proyectos de líneas aéreas regionales. Howard ha sido ingeniero mecánico con
nosotros durante 14 años, y se le otorgará una Maestría en Ingeniería en Ingeniería
Licenciatura en Administración de la Universidad Estatal de Portland a finales de este mes. Howard
recientemente ha sido ingeniero principal de Boeing Projects, y estará informando
directamente a mi Únase a mí para darle la bienvenida a Howard a su nuevo puesto.
Gestión de costes del proyecto 143
LLEGAR AL CENTRO DEL PROBLEMA
No pasó mucho tiempo después de que llamaron a Howard a la oficina del gerente de ME,
su ahora ex supervisor. Ward Robinson ya estaba allí.
Ward: Quiero que pases el resto de este mes en la transición a tu nuevo
posición. El nuevo proceso de fabricación necesita atención y su
los antecedentes como ME serán muy útiles. Tienes que poner tus brazos alrededor
esto lo antes posible.
Howard pronto supo que el cliente era responsable de certificar el sistema
en el avión; un avión nuevo, no un derivado de un avión certificado existente.
Si no se sentían cómodos con algo, lo más probable es que Howard
el equipo tuvo que arreglarlo. Howard también se enteró de que no se sentían cómodos con el
propiedades mecánicas del material producido con el nuevo proceso. La fuerza
del material se pensaba que era extremadamente variable, y el material era muy
frágil. Esto les hizo preguntarse cuáles eran realmente los márgenes mínimos de seguridad,
y también les hizo pensar que el proceso aún no estaba “bajo control”. ”
“No hay problema”, pensó Howard. “ Los requisitos de carga que el cliente
nos habían impuesto eran bastante benignos, y los habíamos enfrentado a todos con una gran
margen de seguridad relativo a las propiedades de resistencia 'típicas' del nuevo proceso, ”
pensó más.
Una de las primeras tareas de Howard como nuevo TPM fue convencer a los clientes
representante de ingeniería y director del proyecto que el proceso era viable - el
los márgenes eran lo suficientemente altos, y que las propiedades del material solo mejorarían
mejor con el tiempo. Si bien Howard podía decir que estaban escépticos, se las arregló para
convencerlos de que el potencial de ahorro de costos valió la pena el esfuerzo de apegarse
con los pasos de mejora del proceso que consumen mucho tiempo. Su actitud era una de
“ Creemos que su análisis es preciso en relación con las tensiones en los ensamblajes,
pero después de investigar un poco, hemos determinado que las resistencias del material son
extremadamente dependiente de la geometría de la pieza. Vamos a exigirle que realice
algunas pruebas de propiedades materiales para demostrar que los márgenes de seguridad que tiene
a los que se llegó también son precisos. ”
Si bien este proceso de fabricación era nuevo para las aplicaciones "estructurales" de la aviación,
no era exactamente un proceso nuevo. Se han fabricado piezas con este proceso para
algún tiempo ahora, pero ninguno de ellos había sido examinado por sus propiedades de resistencia como
todavía. Este fue un proceso de gran volumen y, como tal, el precio de la pieza fue bajo.
en relación con lo que Acme había estado acostumbrado a tratar. Al poner en marcha el sistema
a bordo de este avión, el departamento de marketing de Acme había logrado algo
nunca antes hecho: El sistema era estándar en cada avión que salió del
fábrica, y había dos sistemas en cada avión. Hasta este momento, uno
sistema por avión era la norma. Las ventas del avión superaron las expectativas,
y el proceso de alto volumen y el bajo precio por pieza parecían encajar perfectamente.
144 ESTUDIOS DE CASOS
CAMBIO DE LÍNEA DE BASE DE MEDICIÓN DE RENDIMIENTO
Howard se reunió con Mike Thompson para discutir brevemente la situación y luego
se comunicó por teléfono con el proveedor responsable de producir las piezas estructurales
con el nuevo proceso. El proveedor y Acme acordaron tomar partes de la última
producidos por lotes y cortados en especímenes de prueba de tracción. El vendedor entonces
subcontratar un laboratorio de pruebas local para realizar pruebas de tracción de estas piezas; cinco especímenes
de cada una de las seis partes estructurales. Howard luego se puso en contacto con el cliente.
director del proyecto para informarle de sus planes. Él respondió: “Eso suena bien,
pero hemos estado discutiendo esta situación aquí y queremos obtener nuestro material y
expertos en tecnología de procesos involucrados en esto. El cronograma y los riesgos técnicos son
demasiado alto, y no podemos permitirnos el fracaso. ”
Después de colgar, Mike y Howard comenzaron a hablar sobre el impacto de la
desarrollos recientes en el estado financiero del proyecto.
Mike: El proveedor no va a hacer este trabajo extra gratis, ¿sabes?
Quiero que nuestra gente de ingeniería se involucre íntimamente. No podemos darnos el lujo de dejar
el vendedor será el único responsable del éxito de estas pruebas. Las apuestas
son demasiado altos.
La mente de Howard volvió a una reunión reciente que los TPM tuvieron con Ward
Robinson:
Ward: Estoy recibiendo bastante presión de la gerencia corporativa para mantener nuestro
métricas de valor ganado cercanas al 100 por ciento. Quiero recordarles a todos que su principal
responsabilidad es mantener el cronograma y el rendimiento de costos de su proyecto
Índices (SPI e CPI) en el rango de 90 a 110 por ciento. Si haces eso, hace
mi vida es mucho más fácil, y no tenemos que gastar el tiempo y el esfuerzo explicando
por qué nos estamos desviando de estos objetivos.
Howard continuó con Mike:
Howard: Sabes que este nuevo esfuerzo está fuera del alcance en relación con el proyecto.
base.
Mike: Sé que puede ser, pero ¿qué opción tenemos? Si no hacemos esto,
el cliente nunca aceptará partes del nuevo proceso, y no tenemos la
tiempo para desarrollar una alternativa a tiempo para el primer vuelo del avión en
Agosto. Además, el cumplimiento de nuestros objetivos de costes recurrentes depende de que podamos
para usar el nuevo proceso. Sin embargo, sé una cosa. Desarrollando lo nuevo
el proceso estaba definitivamente en el proyecto de referencia; tal vez solo hicimos un mal trabajo
estimar la extensión requerida de ese esfuerzo.
Gestión de costes del proyecto 145
BIEN ESTÁ LO QUE BIEN TERMINA
Howard salió de la oficina de Mike sintiéndose un poco incómodo, pero se consoló con la
conocimiento de que sus mrgenes de fuerza eran altos y que l se preocupaba por no
buena razón. Unos días después, Howard recibió una llamada de su líder mecánico.
ingeniero, Art Blake, que estaba en el laboratorio de pruebas con el nuevo proveedor de procesos.
Art: Bueno, ya se realizó la primera ronda de pruebas de tracción, y aunque no estamos
se ve demasiado mal en general, los números no alcanzan los valores típicos que
utilizar para determinar los márgenes de tensión de seguridad. Sin embargo, tuvimos un espécimen
de los 30 que rompieron muy por debajo del valor típico.
Howard: ¿Qué tan malo fue?
Art : Era alrededor del 40 por ciento de lo que debería haber sido. Pero todos los demás
fueron 75 por ciento o más de la fuerza típica, y nuestros márgenes son altos
suficiente que esto no debería presentar un problema. Diré, sin embargo, que el
El ingeniero de materiales y procesos del cliente está muy preocupado por el débil.
muestra. Él dice que esto prueba que el proceso no está bajo control, y que nosotros
realmente no sé cuál es la resistencia del material en el peor de los casos.
Howard: ¿Qué pasa si usamos la fuerza del resultado de una prueba baja? ¿Qué significa
que hacen a nuestros márgenes de seguridad?
Art: Bueno, para cinco de las seis partes nuestros márgenes seguirían siendo lo suficientemente altos como para
cumplir con las normas de certificación, pero para uno de ellos no creo que podamos
llegar allí sin un esfuerzo sustancial de rediseño.
Al día siguiente se llevó a cabo una teleconferencia con el gerente del proyecto del cliente y
su jefe. Afirmaron que el espécimen bajo mostró que el proceso no fue
adecuadamente controlados, y que no estaban seguros de cómo podrían certificar los
sistema en el nuevo avión. El momento del primer vuelo se acercaba rápidamente, y si
Acme no pudo encontrar una forma de cumplir con las normas de certificación del sistema.
tendría que agregarse al menos un año después de la certificación del avión, siempre que
tiempo suficiente para desarrollar un proceso alternativo. Esto sería desastroso para el
finanzas de la unidad de negocio; Acme contaba con los ingresos de dos sistemas por
avión a partir del tercer trimestre del próximo año fi scal.
Reuniones mensuales de revisión de proyectos y recursos con los ejecutivos de la unidad de negocio
ahora se volvió muy incómodo. Estimación del proyecto al finalizar (EAC)
el valor del dólar aumentaba constantemente. Dave Jansen, vicepresidente de la unidad de negocios, tranquilamente
(pero con firmeza) declaró que si el proyecto no controlaba los gastos pronto,
consumiría el presupuesto discrecional de la unidad, y que esto obstaculizaría su capacidad
para desarrollar futuros productos. Esto tendría un horrible efecto dominó; una reduccion
en nuevos productos significaba que las proyecciones de ingresos para años futuros tendrían
146 ESTUDIOS DE CASOS
para ser reducido. Los despidos eran una posibilidad definitiva como consecuencia. Para añadir a
una posición ya incómoda, el proyecto de Howard ahora retenía ingeniería
recursos más allá de las fechas de finalización de referencia. Esto estaba causando retrasos en
comenzando nuevos proyectos, y todos querían saber cuándo lanzarían
para que trabajen en esos proyectos. La única alternativa sería salir y contratar
reemplazos, y encontrar candidatos que tengan experiencia con el producto sería
Casi imposible. El tiempo de aceleración solo sería suficiente para poner en peligro la mayoría
nuevos proyectos desde el principio.
A estas alturas, el proveedor de Acme también se estaba poniendo nervioso. También eran conscientes de que
la perspectiva de producir 12 partes estructurales por avión estaba en peligro, y fueron
dispuesto a hacer todo lo posible para evitar que esto suceda. Dado que el cliente
estaba preocupado por la repetibilidad de la fuerza de las partes, se lanzó un esfuerzo para
comprender cómo cada uno de los parámetros de control del proceso afectó la resistencia de la pieza. En
Reuniones semanales de coordinación de Acme con el cliente, su material y proceso
Los ingenieros decían que para probar que el nuevo proceso estaba bajo control,
Cientos, quizás miles, de puntos de datos de prueba fueron necesarios para establecer
significancia estadística. ¿Todos los involucrados estaban dispuestos a comprometerse con tal esfuerzo?
“ ¿Qué opción teníamos? ” fue la respuesta concordante. Mientras tanto, el proyecto ' s
EAC aumentó continuamente, para consternación de los ejecutivos de la unidad de negocios.
En el curso de las conversaciones con el proveedor, Howard se enteró de que había
una aplicación anterior del proceso para uso en la aviación. ¿Cómo se certificó?
La respuesta fue que todas y cada una de las partes se probaron en su peor caso: carga de servicio
e inspeccionado para la deformación. Si no hubo deformación, la pieza era aceptable
para la instalación en el avión. Howard revisó las regulaciones y seguro
suficiente, si la resistencia de un material no pudiera determinarse sobre una base estadística,
era aceptable probar cada parte. Si bien esto le dio un rayo de esperanza para
a corto plazo, cada parte podría probarse hasta que el proceso estadístico independiente
el esfuerzo de control fue completo, significó más costo para el proyecto. Dispositivos de prueba
y los métodos tendrían que ser establecidos, y el costo recurrente de la parte sería
aumentarse a causa de ello. Pero era una forma de obtener la aprobación de las piezas durante
la certificación original del avión. Una revisión de las tensiones analizadas producidas por el
requisitos de carga de servicio proporcionados a Acme por el cliente y la prueba de tracción
Los datos le dieron a Howard la confianza de que el rendimiento del proceso sería adecuado, y
que el scra sería lo suficientemente bajo como para tener un efecto insignificante en la recurrencia
costo de la parte Después de conversaciones con el proveedor y Mike Thompson, se decidió
para seguir certificando probando el 100 por ciento de las piezas producidas.
Sabiendo que el primer vuelo del avión era inminente, los ingenieros de Acme estaban
trabajando duro para cumplir con el cronograma, y las métricas de valor ganado lo demostraron. SPI fue
al 100 por ciento o más, pero el IPC había caído en picado. A medida que pasaban las semanas,
el IPC se había degradado a casi el 50 por ciento. Acme estaba cumpliendo con el cronograma, pero
les estaba costando mucho, mucho más de lo que habían planeado originalmente. Howard sintió
Gestión de costes del proyecto 147
era hora de hablar con Ward Robinson sobre esto, ya que él era el que tomaba la
calor de la empresa por el bajo rendimiento de costos:
Howard: He estado preocupado por nuestra mala métrica de CPI, pero he estado trabajando
bajo el supuesto de que esto estaba bien siempre y cuando cumpliéramos con el cronograma.
Ward: Creo que tus suposiciones son correctas, Howard, y por eso no lo he hecho.
intervenido. Cuando los proyectos en la sede corporativa están en la misma situación,
el horario es el rey. Es mucho más fácil justificar un IPC bajo cuando está a tiempo que
para justificar que tanto el IPC como el SPI sean bajos, o que tengan un IPC cercano al 100 por ciento pero que
retrasado Dada tu situación, creo que estás haciendo lo correcto.
A estas alturas, el cliente sentía que era importante que ellos y Acme evaluaran la reacción
de la autoridad de certificación a los planes de Acme para cumplir con las regulaciones. Después
reunirse con el cliente para presentar los planes de Acme para accesorios de prueba y determinaciones de carga,
se organizó una reunión en la Oficina Regional de Certificación de Aeronaves
de la Administración Federal de Aviación. Dado que el cliente era responsable de
certificando el avión, presentaron el método de prueba del 100 por ciento como un medio
de cumplir con las normas de resistencia. Si bien la FAA aceptó tentativamente
el plan, expresaron algunas reservas sobre la capacidad del proceso para
producir una estructura consistentemente sólida. Como no habia industria ni militar
estándar al que podría ajustarse el nuevo proceso, la FAA quería evaluar
este riesgo Si bien no fue pan comido, Howard se fue de la reunión sintiéndose bien por
las perspectivas para el futuro.
Lo que siguió a continuación fue la mayor conmoción de la joven gestión de proyectos de Howard.
carrera profesional. No, la FAA no rechazó el plan; el cliente dramáticamente
aumentó los requisitos de carga de prueba al 100 por ciento. Después de revisar la propuesta
casos de carga, los ingenieros de estrés del cliente notaron que un componente importante de
faltaban los requisitos exigidos a Acme. Una prueba de certificación crítica para el
El fuselaje estaba retrasado, por lo que el cliente tendría que tomar su "mejor
conjetura” basado en la experiencia pasada en la carga producida en el equipo de Acme por
esta prueba. Cuando se recibió la nueva carga del cliente, su duración parecía
extremadamente largo Basado en el conocimiento de Howard de pruebas similares en otros fuselajes,
les preguntó si tenían datos de análisis para respaldar este caso de carga, y lo hicieron
no. Sin embargo, estaban dispuestos a pedirle al subcontratista de la sección de fuselaje
donde se montó el equipo de Acme para producir una simulación por computadora de este
prueba. Pero esto significaba que pasaría más tiempo antes de que Acme supiera el caso de carga final.
para las pruebas, y el tiempo se estaba convirtiendo en algo que escaseaba.
Después de dos semanas, los resultados de la simulación estaban listos. La duración de la carga de hecho había
reducido, pero su magnitud fue cinco veces mayor que cualquier prueba anterior de su
tipo que Acme había experimentado. ¿Podrían las piezas soportar una carga de esta magnitud?
148 ESTUDIOS DE CASOS
sin deformar? Howard cuestionó la magnitud de la carga con el cliente,
pero su respuesta fue que era lo mejor que podían hacer antes de tener
datos de prueba. El nuevo requisito se mantuvo.
Los datos de prueba del cliente no estarían disponibles hasta un momento cercano
la fecha prevista para enviar los datos de certificación a la FAA. Eso significaba que
si Acme sintiera que sus partes no podían soportar la nueva carga sin deformarse, no
había sólo dos opciones: (1) Acme podría rediseñar las piezas rápidamente usando el nuevo
proceso de fabricación y espero que pueda cumplir con las cargas dentro del espacio
restricciones impuestas sobre ellos, o (2) Acme podría tomar el diseño existente y
trasladarlo a un proceso de fabricación más caro, pero certificable. Estampación
cambios, más dinero, más tiempo, más recursos, menores márgenes de beneficio: una muy,
muy mala combinación cuando se considera el valor ganado, los costos del proyecto, la ingeniería
recursos, reducción discrecional del presupuesto de la unidad de negocio y un rápido acercamiento
fecha de certificación.
Para evaluar el riesgo técnico de Acme para su diseño existente con la nueva carga,
se tuvo que realizar otro análisis de tensión. Los resultados no fueron buenos. El
posibilidades de realizar la prueba al 100 por ciento con esta nueva carga y no deformarse
las partes eran escasas o ninguna. Howard le pasó las malas noticias al cliente;
Acme necesitaba más tiempo si esta nueva carga de la simulación de prueba de certificación
era un requisito.

1. ¿Las métricas de valor ganado son siempre indicadores claros del verdadero estado de un proyecto?
¿Cómo podrían ser potencialmente engañosas las buenas métricas de valor ganado?
2. ¿Cuándo y cómo deben realizarse los cambios exigidos por el cliente en el alcance del proyecto?
¿dirigido?
3. En un momento durante el proyecto, EAC está aumentando continuamente. De los cuales
tres valores crecían más rápido: valor planificado, valor real o realizado
(¿valor agregado? ¿Qué significa cuando EAC está aumentando continuamente?
4. Interprete lo que significa CPI = 50 por ciento y SPI = 100 por ciento. ¿Por qué podemos
usar CPI para pronosticar correctamente EAC, pero no puede usar SPI para pronosticar correctamente
cronograma al finalizar?
5. ¿Debería haberse cancelado el proyecto 787 de Acme? ¿Por qué o por qué no? Si es así, en
¿que punto?