Pregunta: Accenture - Crear y mantener una cultura de alto compromiso Construir la cultura deseada en una organización es un viaje; varios factores juegan un papel integral, incluida la inversión de tiempo en programas y prácticas para darle forma y disciplina para hacerlos sostenibles. En Accenture, la cultura es tangible, medible y demostrable. Este enfoque único

Accenture - Crear y mantener una cultura de alto compromiso

Construir la cultura deseada en una organización es un viaje; varios factores juegan un papel integral, incluida la inversión de tiempo en programas y prácticas para darle forma y disciplina para hacerlos sostenibles. En Accenture, la cultura es tangible, medible y demostrable. Este enfoque único brinda a la organización una ventaja competitiva en la creación de un lugar de trabajo de alto compromiso para sus empleados.

Accenture rastrea y mide el desempeño individual en tres dimensiones: operador comercial, creador de valor y desarrollador de personas. Además de los objetivos definidos que describen la contribución, se han articulado comportamientos específicos a lo largo de cada una de estas dimensiones de liderazgo para medir cómo se logra el desempeño y se da vida a la cultura deseada todos los días.

Este estudio de caso delinea el viaje de Accenture de definir y articular su cultura, alineándola para respaldar las contribuciones para lograr un rendimiento específico cada año, en un entorno de crecimiento exponencial en la India.

El viaje de Accenture

Accenture es una empresa global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y externalización, con aproximadamente 244.000 personas que atienden a clientes en más de 120 países. Accenture colabora con los clientes para ayudarlos a convertirse en empresas y gobiernos de alto rendimiento.

En los últimos diez años, Accenture ha crecido orgánicamente de 500 a 70 000 empleados en India. A medida que la organización crece, manteniendo la coherencia en las experiencias de los empleados; construir y mantener el compromiso de los empleados se convierte en un desafío. Esto requiere que los valores centrales de la organización que definen su cultura permanezcan constantes. Crear y habilitar esta cultura asegura la competitividad y el alto rendimiento. Requiere esfuerzos enfocados y prácticas disciplinadas para introducir e inspirar a las personas a vivir estos valores ejecutados de manera justa en toda la organización.

Los valores centrales inspiradores e impresionantes se pueden ver en las paredes de la mayoría de las organizaciones. El desafío consiste en lograr que estos valores fundamentales se plasmen en el pensamiento, el comportamiento y las acciones de cada empleado. Accenture se dio cuenta de que la mejor manera de hacer esto es incorporar los valores fundamentales en el liderazgo y las expectativas de desempeño de cada individuo.

Las expectativas de desempeño de todos los empleados se establecen a lo largo de las tres dimensiones de liderazgo: operador comercial, creador de valor y desarrollador de personas. Estos se utilizan para establecer objetivos detallados para cada individuo. No solo es importante "qué" hace la gente, sino también "cómo", por lo que se esperan ciertas acciones que muestren cómo el empleado da vida a los valores de la organización en la forma de trabajar.

Los nuevos miembros provienen de diversos

trasfondos y tienen sus propios sistemas de creencias. Cada individuo percibe los valores centrales de la organización en base a estos sistemas de creencias, lo que a su vez da como resultado un desajuste entre la intención y la acción. Por ejemplo, los gerentes deben asegurarse de que sus subordinados directos reciban capacitación específica, según el valor central de Desarrollo de empleados. Sin embargo, en el curso del trabajo, las presiones del proyecto toman prioridad y la capacitación pasa a un segundo plano. El conflicto en este caso es decidir la acción correcta que alude a las mejores personas y la creación de valor para el cliente.

Entonces, a partir de 2006, Accenture pasó mucho tiempo con los principales líderes en todos los niveles de carrera ejecutiva e inició un diálogo para alinear los valores, creencias, intenciones y acciones para alcanzar una visión compartida de cómo hacer Fig.7.1 Dimensiones de liderazgo y acciones esperadas decisiones que

equilibrar los comportamientos en las tres dimensiones del liderazgo. Si bien el objetivo no era cambiar los sistemas de creencias, el diálogo fue fundamental para identificar intenciones y articular promesas que los líderes harán a sus empleados y que llevarán adelante a través de acciones. Estas acciones los convierten en Operadores de Negocios, Creadores de Valor y Desarrolladores de Personas excepcionales.

Todas estas acciones y comportamientos son medidos. La responsabilidad de 'hacer' recae en la mayoría de los líderes senior de la organización. A medida que se articularon las promesas, cada líder tiene claro cómo se demostrarían los once puntos de acción dentro de su círculo de influencia y qué esperar unos de otros. Juntos se comprometieron a hacer realidad creencias, intenciones, promesas y acciones fundadas en los valores que suscribieron.

La alineación de estos cuatro elementos se vuelve extremadamente crítica. Accenture tiene como práctica que en cada comunicación a un empleado sobre cualquier programa o política haya claridad sobre la dimensión de liderazgo y las acciones que refuerza.

Como desarrollador de personas

Como desarrollador de personas, las personas de Accenture deben mostrar cinco atributos: enseñar, aprender, trabajar en equipo, reconocer y nutrir. Cada palabra se traduce fácilmente en acciones específicas; a continuación se enumeran algunos ejemplos de medidas que se utilizan para evaluar y monitorear estas acciones.

Enseñar : se espera que los líderes enseñen. Los informes regulares de sus sesiones de enseñanza se envían a sus respectivos gerentes. Aunque no hay una meta específica sobre el número de sesiones de enseñanza, una exhibición abierta de estas medidas crea una sana competencia entre los líderes. Todos los nuevos programas de orientación para empleados en Accenture están a cargo de un alto ejecutivo.

Aprender : Accenture tiene un portal de gestión del conocimiento llamado "Mi aprendizaje", que brinda acceso a capacitación en línea y presencial que incluye programas obligatorios y opcionales según el nivel del empleado. Todos los empleados deben completar la capacitación obligatoria dentro del plazo estipulado, de lo contrario, podría afectar su calificación de desempeño. Sin embargo, la capacitación opcional se basa en las metas profesionales del empleado. Accenture en India es una de las pocas organizaciones que no redujo su inversión en capacitación, incluso durante la recesión.

Reconocimiento : Accenture presentó, " celebrando el desempeño", un sistema de recompensas en línea para ayudar a los supervisores, compañeros y equipos multifuncionales a reconocer y recompensar a los empleados por su desempeño. A través de él, los compañeros pueden enviar tarjetas electrónicas y los supervisores pueden asignar puntos de celebración que pueden canjearse en la tienda en línea por varios artículos, desde billeteras hasta sistemas de cine en casa. Este programa permite que los empleados sean reconocidos por sus contribuciones en el trabajo, ya sea capacitando a un compañero o generando una idea de ahorro de costos. Aparte de esto, Accenture también organiza eventos trimestrales, semestrales y anuales donde los líderes senior reconocen y recompensan a los empleados por logros excepcionales.

Nutrir : en Accenture, todos los empleados tienen un consejero de carrera. La creencia es que, a medida que impulsa el desempeño, también deberá impulsar una carrera y los líderes deben desempeñar un papel activo en este viaje. Dada la edad promedio de los empleados de Accenture, a veces la experiencia de vida del consejero es muy similar a la del asesorado, por lo que la organización trata de garantizar que todos los asesores profesionales estén al menos uno o dos niveles de carrera por encima de sus asesorados. Al final del año, cada asesorado brinda retroalimentación a sus consejeros de carrera, como parte de la Encuesta de liderazgo, que proporciona aportes de desarrollo de compañeros, supervisores y empleados en cada una de las tres dimensiones de liderazgo para los líderes.

Equipo – Se entiende que todos trabajan en un equipo formal o virtual. Por lo tanto, es muy importante trabajar eficazmente en grupos para lograr un resultado común. Un objetivo clave para los supervisores es hacer que los grupos sean productivos mitigando cualquier problema interpersonal e impulsando el enfoque en el logro de resultados comunes. Los resultados individuales no son importantes si el grupo no logra el resultado.

Como Operador Comercial

Las tres cualidades principales de un Operador Comercial son estar orientado a los resultados, tomar posesión y ser responsable.

A menudo, los empleados no pueden obtener el apoyo requerido de sus supervisores porque los ven como "amigos", lo que dificulta presionarlos para que brinden los aportes necesarios para lograr el resultado. Un cambio de mentalidad se refuerza al enfatizar la importancia de ser responsable del resultado de la tarea, aunque el empleado pueda estar trabajando con "amigos". Por lo tanto, se llevan a cabo programas de capacitación para ayudar a los ejecutivos a tener “ conversaciones difíciles”. “Este es un cambio cultural, ya que típicamente en la India, las conversaciones críticas no son fáciles. Esta capacitación ha ayudado a dar forma y mejorar la calidad del diálogo en toda la organización.

Todos los altos directivos, incluidos los de Recursos Humanos, cuentan con una matriz de rendición de cuentas , que mide sus diversas responsabilidades de manera continua. Esto influye en las decisiones de evaluación anual.

La apropiación de las prácticas de incorporación para mejorar la inclusión y la diversidad, que dan vida al valor central del respeto por las personas, es importante y se mide la contribución de todos los altos ejecutivos en esta área.

Todos estos aspectos se rastrean como parte de la gestión del desempeño de un individuo. Las consecuencias están integradas en el sistema de gestión del desempeño si no se logran los resultados apropiados. Accenture invierte en equipar a los empleados con las habilidades necesarias para garantizar que puedan cumplir con sus responsabilidades y expectativas. Esto requiere que las expectativas de desempeño estén claramente establecidas para cada empleado y que la organización le permita cumplirlas.

Como creador de valor

Ser un creador de valor se trata esencialmente de generar valor sostenible para los accionistas y las partes interesadas. Una declaración que se usa a menudo en el diálogo es Share with Pride, donde el enfoque está en reutilizar y aprovechar el trabajo que ya se ha hecho, ahorrando así tiempo y esfuerzo. La investigación muestra que lo que diferencia a las personas que están en la parte inferior del grupo de pares de aquellas que están significativamente por encima de su grupo de pares es la práctica de 'mostrar y contar'. Aquellos calificados en la parte superior no solo se limitan a la excelencia en el desempeño, sino que también hablan y comparten sus mejores prácticas con los demás.

Accenture organizó recientemente un concurso para identificar prácticas innovadoras de recursos humanos en sus unidades de negocio. A través de este concurso, la organización encontró ideas ganadoras, que podrían ser apalancadas no solo en el negocio, sino también convertidas en ofertas para los clientes.

El negocio de BPO de Accenture cuenta con un programa para generar ideas llamado 'We@accenture'. A través de esto, los empleados pueden publicar ideas, lo que puede reducir costos, tiempo, esfuerzo, mano de obra y aumentar la productividad y la calidad del trabajo. Si bien puede verse como un esquema de sugerencia simple, ha generado grandes ahorros anualmente.

Logros clave

El liderazgo de Accenture cree en "hacer lo que se predica". Esto les ha ayudado a mantener una cultura de alto compromiso entre empresas comparables de alto rendimiento desde 2005.

Un habilitador estructural importante logrado en 2006 fue vincular muchas de las prácticas de gestión del talento para impulsar la competencia y la pericia. La organización ha aprovechado el PCMM (Modelo de Madurez de Capacidad de Personas) para sustentar sus prácticas. Si bien todos hablan de brindar una excelente experiencia de aprendizaje, Accenture lo demuestra al recompensar a las personas que muestran una mejora real en su competencia durante un período de tiempo, de manera tangible en el pago. Si bien muchas empresas cuentan con la certificación PCMM, Accenture cree que el papel de RR. HH. va más allá de obtener la certificación para aclarar la estrategia, especificar la intención y traducir los dos a través de acciones concretas.

¿Que sigue?

Las áreas en las que Accenture debe centrarse ahora son:

• Mantener la tecnología actualizada con su ritmo de crecimiento.
• Reconocer la necesidad de expandir el uso de escenarios y análisis para mantener la previsibilidad en los resultados de la gestión del talento mediante la aplicación de prácticas de otras disciplinas, como la investigación del comportamiento del consumidor y la gestión de la cadena de suministro.

Conclusión de SHRM India

Una de las conclusiones clave de este estudio de caso es la forma en que se le ha dado a un concepto abstracto como cultura una estructura definida que se traduce en prácticas que se pueden implementar, medir y controlar. Usar las intenciones como punto de partida actúa como nivelador y reúne a personas con diferentes antecedentes y sistemas de creencias. La articulación de promesas que luego se llevan adelante como acción ayuda a especificar los entregables de los que cada individuo es responsable a través de su desempeño. La disciplina involucrada en sostener y llevar adelante el proceso se demuestra en las acciones de medición y seguimiento donde se premia el progreso y hay consecuencias por no alcanzar los resultados requeridos. Todos los demás procesos también están alineados con este marco, lo que hace que esta sea una forma única de hacer que la cultura cobre vida en la organización.

Preguntas:

1. Resume el caso
2. Escribe tu propio análisis de él (qué has entendido de él)
3. Conectar los conceptos de OTD al caso