Pregunta: ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO EN WHIRLPOOL CHINA: ENCONTRAR EL PROVEEDOR IDEAL LA OFICINA DE COMPRAS INTERNACIONALES EN SHANGHAI Varios factores podrían convertir el abastecimiento global en un proceso complicado: retrasos en el transporte, falta de tecnología y capacidad de recursos extranjeros,

ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO EN WHIRLPOOL CHINA: ENCONTRAR EL PROVEEDOR IDEAL

LA OFICINA DE COMPRAS INTERNACIONALES EN SHANGHAI

Varios factores podrían convertir el abastecimiento global en un proceso complicado: retrasos en el transporte, falta de tecnología y capacidad de recursos extranjeros, diferencias culturales y de idioma, garantía de calidad, estabilidad política y económica y sistemas adecuados de gestión de inventario, por nombrar solo algunos. Por estos motivos, Whirlpool estableció una oficina internacional de adquisiciones en Shanghái para respaldar sus propias operaciones de fabricación en Asia y brindar soporte para cualquier otra operación en el mundo que obtenga componentes de Asia. En 2010, la oficina internacional de adquisiciones de Asia obtuvo más de mil millones de dólares estadounidenses en China de un gasto directo global de ocho mil millones de dólares.

Las empresas eligieron abastecerse en China por muchas razones, incluida la reducción de la inversión de capital, la obtención de una mayor participación de mercado, el enfoque en las competencias básicas y el aumento de la flexibilidad de la empresa en la producción. Aunque China puede haber mostrado una ventaja de costos en lo que respecta a las materias primas, existían inconsistencias en las áreas de calidad y confiabilidad. Otros obstáculos a los que las empresas se enfrentaban a menudo cuando operaban en China se derivaban del hecho de que el país carecía de proveedores de servicios capaces y sufría deficiencias en las áreas de transporte e infraestructura de TI. A veces, las altas tasas de daños/pérdidas en tránsito también causaron problemas.

Para que un proveedor sea considerado proveedor de Whirlpool, debe cumplir con los siguientes criterios:

• código de conducta de Whirlpool y otros requisitos;
• Puntaje mínimo de auditoría de calidad;
• Mejor costo total de propiedad y eficiencia de fabricación;
• Innovación continua en diseño y fabricación para la mejor calidad y tecnología de su clase;
• Seguimiento estructurado de proyectos, revisiones de diseño con peajes de gestión, utilizando FMEA de diseño y proceso, análisis de árbol de fallas, ingeniería inversa y otras herramientas cuando corresponda; y
• Acceso a UL, CSA, VDE y otras aprobaciones de agencias.

Los siguientes requisitos dependían del producto analizado:

• Capacidad de laboratorio para pruebas de confiabilidad y conformidad de ingeniería.
• Capacidades de prototipo.

Whirlpool requería un sistema de calidad de suministro muy restringido, a saber, el Sistema de calidad de proveedores de Whirlpool. El Sistema de calidad para proveedores de Whirlpool se desarrolló en base a la norma ISO 9001. La industria de los electrodomésticos era más amplia que los requisitos de la norma ISO 9001, incluidas las evaluaciones de capacidades de proceso (consulte el Anexo 2).

Según la experiencia de Castelletti, la mayoría de los proveedores en China, incluso aquellos que abastecían a los competidores de Whirlpool, no pudieron alcanzar el puntaje mínimo requerido cuando fueron auditados como proveedores potenciales durante la primera ronda de selección de proveedores potenciales de Whirlpool. Con un puntaje mínimo requerido de 60/100, el puntaje de la primera ronda entre los buenos proveedores locales fue de aproximadamente 50. Los elementos se ponderaron por separado para lograr el puntaje total de 100. Desde 1996, Whirlpool había seguido un programa Six Sigma restringido y dentro de la empresa, más de 1500 empleados de Whirlpool poseían capacitación Six Sigma. El programa de capacitación incluyó enseñar a los empleados a utilizar técnicas Lean y Six Sigma. Este sistema estaba destinado a mejorar la calidad y la eficiencia de los procesos y productos de fabricación, tecnología y negocios de Whirlpool.

Cuando un proveedor mostraba una clara ventaja en la estructura de costos y podía proporcionar un valor claro, el equipo de SQE (Ingeniero de calidad del proveedor) y SDE (Ingeniero de desarrollo del proveedor) en la oficina de adquisiciones internacionales de Whirlpool proporcionaría recursos para facilitar el cierre de la brecha dentro de un marco de tiempo determinado. El equipo de commodities también se encargó de facilitar el proceso de calificación de proveedores.

La oficina de compras internacionales tenía un presupuesto especial para el equipo de SQE para el desarrollo de proveedores, que cubría los costos de viaje de las visitas a los proveedores y la capacitación continua. Los miembros de SQE viajaban a menudo, moviéndose de un proveedor a otro para llevar a cabo el desarrollo de cierre de brechas brindando capacitación o asesorando en la ejecución de proyectos determinados. A los proveedores no se les cobró la capacitación que recibieron de Whirlpool; sin embargo, se esperaba que tomaran algunas iniciativas para adquirir recursos externos para la superación personal si se consideraba que su situación actual era insuficiente. Por ejemplo, aquellos proveedores locales que no tenían personas capacitadas en el lugar se verían obligados a contratar a las personas adecuadas para mejorar su proceso de calidad.

ENCONTRAR EL PROVEEDOR ADECUADO

Para encontrar un proveedor adecuado de motores de CC para el nuevo modelo de refrigerador de bajo consumo, Whirlpool utilizó el proceso de desarrollo de estrategia de abastecimiento (SSD), que incluía cuatro pasos para buscar a los proveedores adecuados: Paso 1: análisis interno; Paso - 2 análisis externo; Paso 3 - Desarrollo de la estrategia; y Paso 4

- implementación. Incluso antes del Paso 1, era necesario definir el producto básico y asignar

responsabilidades y recursos a través de la coordinación de actividades globales y regionales. Un análisis interno identificó y priorizó los requisitos de los socios del proceso, luego evaluó el desempeño de la base de suministro existente y revisó la base de suministro existente. El proceso SSD también debe identificar los costos de cambio en el Paso 1.

Cuando la necesidad interna estuvo clara, el proceso avanzó al Paso 2, el análisis externo, que incluía analizar la industria proveedora y los competidores y evaluar el desempeño y las estrategias de los competidores. El proceso de evaluación hizo uso del análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) y el análisis de rendimiento de Best-in-Class. A partir de los resultados del análisis interno y externo, se utilizó el Paso 3 para desarrollar la estrategia de abastecimiento. En esta etapa también se adoptó el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter para analizar la competitividad. Luego de comprender las estrategias existentes, se formularon opciones estratégicas y se analizó su impacto financiero. Al desarrollar una estrategia de abastecimiento, se pueden llevar a cabo negociaciones preliminares, se debe seleccionar una estrategia y proveedores adecuados, y se debe definir la ruta crítica para la implementación. El paso 4 abordó la etapa de implementación, en la que se puso en marcha la estrategia planificada, se brindó retroalimentación a los socios y proveedores del proceso elegidos y se concretaron las negociaciones finales. En la fase de implementación, si no se habían cumplido los objetivos, era necesario revisar la estrategia.

Con el análisis completo de SSD, la estrategia de abastecimiento había puesto a Whirlpool en condiciones de encontrar proveedores adecuados.

LOS DESAFIOS

Actuar como proveedor de uno de los fabricantes de electrodomésticos más grandes del mundo no fue un trabajo fácil para los proveedores. Primero, los proveedores tuvieron que aceptar algunos términos de pago agresivos. El equipo de adquisiciones de Whirlpool en los EE. UU. privilegiaba el proceso de inventario en consignación, lo que significaba que cualquier término de pago acordado comenzaba cuando las piezas se retiraban del almacén de componentes de Whirlpool, ubicado en cada fábrica de Whirlpool. El tiempo de almacenamiento y el tiempo de entrega del transporte, incluidos los tiempos de transporte marítimo y terrestre, se agregaron en consecuencia a los términos de pago acordados, pero no estaban predeterminados, ni siquiera eran predeterminables. A muchos proveedores les resultó difícil aceptar estas desafiantes condiciones de pago.

En segundo lugar, los proveedores tenían que soportar un largo proceso de prueba de muestras. Cuando se consideraba que los proveedores estaban calificados (es decir, después de pasar la auditoría del sistema de calidad) para seguir adelante con un proyecto en particular, Whirlpool aún les exigía que proporcionaran muestras que pasaran las pruebas de muestra y la aplicación. pruebas (ver Anexo 3).

Tercero, los proveedores enfrentaron un desafío continuo en términos de mejora de costos y calidad, año tras año, especialmente porque Whirlpool puso mucho énfasis tanto en la calidad como en los costos. Para el equipo de abastecimiento, se esperaba una mejora continua en términos del desempeño de abastecimiento de cada año. Whirlpool utilizó una hoja de ruta tecnológica para su propia evolución tecnológica corporativa; por lo tanto, se esperaba que sus proveedores cumplieran ese mismo requisito cada año para garantizar un progreso continuo.

Los estrictos criterios de selección de Whirlpool dificultaron la búsqueda de proveedores en China. Para lanzar nuevos productos, Castelletti tuvo que hacer pleno uso de la Oficina de Adquisiciones Internacionales de Asia de Whirlpool en Shanghái. Encontrar el proveedor adecuado para motores de CC en menos de seis meses fue el principal desafío al que se enfrentaba Castelletti. Con la ayuda de su estrategia de abastecimiento global y sus criterios de selección, Castelletti tuvo que decidir cómo encontrar el proveedor óptimo.

PREGUNTA:

¿Cuáles son los pros y los contras de usar un solo abastecimiento y/o varios proveedores? ¿Cómo toma una empresa la decisión de elegir uno u otro?